Succession : วางแผนให้น้อยลง พัฒนาให้มากขึ้น



- ทุกวันนี้ข้อกังวลใจของผู้บริหารในทุกองค์กรคือการมองหาผู้สืบทอดตำแหน่ง (successor) ที่มีศักยภาพ ปัจจัยเร่งด่วนอย่างหนึ่งคือผู้บริหารระดับสูงในหลายองค์กรมีวาระที่จะเกษียณอายุพร้อมๆ กันแบบ “ยกโหล” ในเวลาอันใกล้นี้ คำถามชวนคิดคือ ใครเป็นผู้เหมาะสมที่จะรับช่วงต่อ

 

  • องค์กรจำนวนไม่น้อยตัดสินใจลงทุน ลงแรงและลงเวลามหาศาล โดยใช้ทั้งฝ่ายบริหาร ผู้บังคับบัญชาโดยตรง รวมถึงหน่วยงาน HR เพื่อจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง (succession plan) แต่น่าเสียดายที่แผนเหล่านี้ส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกนำมาสานต่อและใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่เมื่อเทียบกับสิ่งที่ได้ลงทุนไป

 

  • แผนสืบทอดตำแหน่งที่ดีควรมีองค์ประกอบอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ 

1) การค้นหาผู้สืบทอดตำแหน่งที่เหมาะสม (Recruitment)

2) การพัฒนาอย่างต่อเนื่องและเป็นรูปธรรม (Development)

3) การเก็บรักษาบุคลากรเหล่านี้ไว้กับองค์กร (Retention)

 

  • องค์กรส่วนใหญ่ ใช้เวลามากเกินไปในการคิดและเขียนแผน บางองค์กรที่ดิฉันมีโอกาสเข้าไปทำงานด้านที่ปรึกษาให้ พบว่ามีแผนสืบทอดตำแหน่งที่สมบูรณ์ ครบถ้วนและชัดเจนสำหรับแต่ละตำแหน่งที่สำคัญๆ เรียกได้ว่าถูกต้องตามทฤษฏีทุกประการเพราะจ้างบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังระดับโลกมาช่วยทำให้ แต่ปัญหาคือ “ตั้งแต่ทำแผนเสร็จ ยังไม่มีโอกาสได้นำแผนนั้ั้นออกมาเลย !”

 

  • นอกจากนั้นยังพบว่าองค์กรจำนวนไม่น้อย ใช้ทรัพยากรทั้งด้านเวลาและเงินลงทุนกว่า 60% ไปในการ “ค้นหาบุคคลที่เหมาะสม” ผ่านการวัดประเมินด้วยเครื่องมือต่างๆ มากมาย บางครั้งต้องใช้จ่ายเงินหลายแสนบาทต่อหัว แต่ผลลัพธ์ที่ได้ถูกนำมาใช้ประโยชน์น้อยมาก และใช้อีก 30% ไปกับการพัฒนา ส่วนเรื่องของการรักษานั้น ให้น้ำหนักเพียงแค่ 10% ... สุดท้ายจึงกลายเป็นการ “พัฒนาคนให้คู่แข่งเอาไปใช้”

 

  • ประเด็นที่น่าสนใจพบว่าแนวโน้มในต่างประเทศ องค์กรระดับโลกให้น้ำหนักกับการ “ค้นหาผู้สืบทอดตำแหน่งที่เหมาะสม” เพียง 20% แต่ให้น้ำหนักถึง 50% กับการพัฒนาและอีก 30% ในการรักษาพนักงานเหล่านั้น

 

  • ในขั้นตอนการ “ค้นหาผู้สืบทอดตำแหน่งที่เหมาะสม” ปัจจัยสำคัญที่เป็นพื้นฐานในการสรรหา หนีไม่พ้นองค์ประกอบ 4 ประการได้แก่ ความเป็นคนเก่ง คนดี มีศักยภาพและได้รับการยอมรับ หลายองค์กรใช้เครื่องมือมากมายในการค้นหา ดิฉันไม่ได้บอกว่าเป็นเรื่องไม่ดี แต่แค่อยากเตือนว่าในโลกนี้ ไม่มีเครื่องมือใดอ่านคนได้ถูกต้อง 100% สุดท้ายมักลงเอยด้วยการใช้วิจารณญาณของผู้บริหาร (Management Judgement) เป็นตัวตัดสินทั้งสิ้น ดังนั้นการเลือกใช้ให้เหมาะสม พอสมควร แล้วนำทรัพยากรส่วนใหญ่ไปใช้ในการพัฒนาและรักษา น่าจะได้ประโยชน์มากกว่า

 

- ในด้านของการพัฒนา (Development) ผลการวิจัยของ Centre for Creative Leadership พบว่า สัดส่วนที่ได้ผลนั้นต้องผสมผสานในสูตร 10: 20: 70

10% เป็นการเรียนรู้อย่างเป็นทางการ เช่น การฝึกอบรมหรือเรียนรู้ทฤษฎีในห้องเรียน 

20% เป็นการเรียนรู้ร่วมกับผู้อื่น เช่น การมีโค้ช การเป็นพี่เลี้ยง (Mentor) การจับคู่เพื่อเรียนรู้งานซึ่งกันและกัน (Buddy) เป็นต้น 

70% เป็นการเรียนรู้ด้วยการลงมือทำ เช่น การติดสอยห้อยตามผู้บริหารไปทำงานด้วย (Job Shadowing) การหมุนเวียนสับเปลี่ยนงาน (Job Rotation) การมอบหมายงานที่สำคัญๆ ให้ทำเพิ่มเติม (Project Assignment) เป็นต้น

จะเห็นได้ว่าการพัฒนาส่วนใหญ่ หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรงมีอิทธิพลอย่างมากต่อความสำเร็จ แต่ผู้บริหารส่วนมากกลับยกหน้าที่นี้ให้กับ HR เป็นผู้ดูแล จึงไม่น่าแปลกใจที่เหตุใดการพัฒนาในช่วงที่ผ่านๆ มา จึงมักไม่ค่อยประสบความสำเร็จ

 

  • สำหรับการรักษา (Retention) นับว่าเป็นความท้าทายอีกประการหนึ่งที่หลายๆ องค์กรประสบ เนื่องจากไม่สามารถรักษาผู้ที่ถูกระบุว่าเป็นบุคคลที่เหมาะสมในการสืบทอดตำแหน่งเอาไว้กับองค์กรจนถึงวันที่เขาพร้อมรับตำแหน่งได้ หรือในทางกลับกันหากองค์กรเลือกผู้ที่เหมาะสมจะสืบทอดตำแหน่งได้มากกว่าจำนวนตำแหน่งที่มี หลายๆ องค์กรต้องสูญเสียบุคลากรเหล่านี้ไป เมื่อเขาเหล่านั้นไม่ได้รับการเลือกให้ทำหน้าที่แทนตำแหน่งที่ว่างตามที่คาดหวัง ตัวอย่างง่ายๆ เช่นตอนที่ Jack Welch อดีต CEO ของ GE ตัดสินใจเลือก Jeffrey Immelt มาเป็นผู้ดำรงตำแหน่งแทน GE ต้องสูญเสียผู้บริหารระดับสูงที่เป็นอดีต “ผู้มีโอกาสได้รับการคัดเลือก”​ (Candidates) ไปถึง 4 คน เป็นต้น

 

  • ผู้บริหารหลายคนเข้าใจว่า “เงิน” เป็นปัจจัยหลักในการรักษาคนไว้กับองค์กร ดิฉันไม่ปฏิเสธว่า “เงิน” เป็นปัจจัยสำคัญ แต่เงินไม่ใช่สิ่งเดียวที่จะทำให้คนอยู่หรือไป

 

  • จากการวิจัยของ Zenger Folkman สถาบันที่มุ่งเน้นการพัฒนาภาวะผู้นำชื่อดังของโลก พบว่า “หัวหน้า” เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดต่อการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงาน หากหัวหน้าดีแม้เงินเดือนหรือสวัสดิการไม่ดี พนักงานยังคงตัดสินใจทำงานอยู่ต่อไป ในทางกลับกันหากหัวหน้าไม่ดี แม้เงินเดือนและสวัสดิการดี พนักงานก็ตัดสินใจจากไป ดังนั้นการฝาก Successor ไว้กับหัวหน้าที่ไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ (Dead Wood) จะเป็นตัวเร่งที่ดีที่สุด ในการขับไสให้พนักงานคนนั้นออกจากองค์กรไป

 

  • จากประสบการณ์ที่ผ่านมา พบว่าองค์กรในเมืองไทยยังไม่ได้มีแนวทางที่ชัดเจนต่อการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง แน่นอนว่าการตามหา Successor ที่เหมาะสม ถูกงาน ถูกเวลาและถูกคน เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรควรให้การสนับสนุน อย่างไรก็ตามการมุ่งเน้นที่จะค้นหา Successor อย่างเดียวคงไม่เพียงพออีกต่อไป องค์กรต้องเร่งปรับกลยุทธ์ในการพัฒนาให้กับบุคคลากรที่เห็นว่ามีศักยภาพ สร้างโอกาสให้พวกเขาได้เรียนรู้และเสริมสร้างความสามารถในสิ่งที่เป็นประโยชน์กับทั้งตัวพนักงานและองค์กร   ท้ายที่สุดต้องไม่ลืมที่จะรักษาคนเหล่านี้ไว้ให้มีความผูกพันกับองค์กรด้วยแรงจูงใจที่เหมาะสม  ดังนั้นเมื่อรักใครชอบใคร ก็ต้องดูแลทั้งตัวและหัวใจ ไม่เช่นนั้นอาจจบลงเหมือนสุภาษิตโบราณที่ว่า “คับที่อยู่ได้ คับใจอยู่ยาก”  

 

 

มัณฑนา รักษาชัด
รองกรรมการผู้จัดการ
บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด
mantana@riverorchid.com
www.orchidslingshot.com