วันก่อนไปทาวข้าวกับเพื่อนที่เป็นผู้บริหารด้านการเงิน (CFO) ของบริษัทขนาดกลางแห่งหนึ่ง ตอนแรกก็พูดคุยถามไถ่สารทุกข์สุกดิบเกี่ยวกับชีวิตส่วนตัวทั่วๆ ไป แต่สุดท้ายวกมาคุยเรื่องงานของกันและกันจนได้

เขาบ่นให้ฟังถึงงานที่ไม่มีความคืบหน้า เป้าหมายคือการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ให้ได้ภายในสองปี แต่นี่ผ่านมาหกเดือนแล้ว ยังไม่มีอะไรเป็นชิ้นเป็นอันเลย
ปกติการที่บริษัทจะเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯได้นั้น นอกจากผลประกอบการต้องดีในระดับหนึ่งแล้ว ระบบการบริหารจัดการภายในก็ต้องมีความน่าเชื่อถือ พร้อมสำหรับการที่ผู้ถือหุ้นจะมองเห็นถึงความโปร่งใสของการทำงานและสามารถตรวจสอบได้อีกด้วย
 
ถ้าว่ากันตามประสบการณ์ เพื่อนผมเหมาะมากสำหรับงานนี้ เพราะเคยเป็นที่ปรึกษาอิสระด้านการเงินให้กับหลายบริษัทที่เข้าไปซื้อขายอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ ขณะนี้ แต่นี่เป็นครั้งแรกที่เข้าไปนั่งทำงานเป็นพนักงานประจำอย่างเป็นเรื่องเป็นราว
 
เขาเล่าว่าตลอดระยะเวลา 6 เดือนที่ผ่านมา ได้พยายามจัดระบบการทำงานให้เป็นระเบียบ แต่ด้วยลักษณะของธุรกิจซื้อมาขายไปที่มีสาขาย่อยกว่า 40 แห่ง ทำให้การเก็บตัวเลขยอดขายแต่ละวัน เป็นไปด้วยความยากลำบาก แม้จะใช้ระบบคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยบ้างแล้ว แต่สินค้าในร้านก็ยังสูญหายอยู่เป็นประจำ
 
ผมถามด้วยความอยากรู้ว่า “ปัญหาที่เกิดขึ้น แก้อย่างไร ” คำตอบคือ มอบให้หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการไปดูแลเพราะเป็นหน้าที่ของเขา แต่ยังไม่มีความคืบหน้า เลยถามต่อว่า “แล้วตัวเลขยอดขายแต่ละวันที่ต้องเก็บล่ะ ทำอย่างไร ? ” คำตอบที่ได้คือ “ระบบเดิมมันแย่ เลยมอบให้เด็กแผนกบัญชีไปหาระบบใหม่มาแทน นี่ผ่านไปสามเดือนกว่าแล้ว ยังไปไม่ถึงไหนเลย ” จากนั้นก็บ่นถึงความไร้ประสิทธิภาพของคนที่ทำงานด้วยอีกหนึ่งกระบุงโกย
 
ฟังจบรู้สึกไม่แปลกใจว่าเหตุใดงานที่ทำถึงไม่คืบหน้า และเดาได้เลยว่าถ้าขืนบริหาร งานแบบนี้ต่อไป รับรองได้ว่าอีก 10 ปีข้างหน้าก็ไม่สำเร็จ จึงพูดไปว่า “งานโน้นก็มอบคนนี้ งานนี้ก็มอบคนโน้น แล้ววันๆ สูเจ้าทำอะไร ” พอได้ยินคำตอบจากเพื่อน ก็แถบจะลุกขึ้นเขกกะโหลกสักที “ก็มีแต่ประชุมกับประชุม ฟังผู้บริหารบ่นปัญหาเรื่องพวกนี้ทุกวันอ่ะสิแค่นี้ก็หมดเวลา ไม่ต้องทำอะไรแล้ว 
 
ดูเหมือนเพื่อนผมจะติดนิสัยคน ทำงานที่ปรึกษา พอต้องมาลงมือปฏิบัติจริงๆ เลยกลายเป็น “ผู้นำบนหอคอยงาช้า ”  ไม่ดูรายละเอียด ไม่คลุกคลีกับพนักงาน ใช้วิธีการจัดการแบบ “ปากว่า ขาลอย ” คือใช้แต่ปากสั่งงาน แต่ขาไม่ติดดิน ขาดความมุ่งมั่นและผลักดันให้สิ่งที่ทำบรรลุวัตถุประสงค์ได้จริง
 
ผมแนะนำให้เขากำหนดเส้นตาย (Deadline) ของงานทุกชิ้นที่มอบหมาย ติดตามความคืบหน้าอย่างใกล้ชิด ผลักดันให้เกิดการลงมือทำอย่างจริงจัง ในขณะเดียวกันก็ต้องเดินไปพูดคุยกับพนักงานที่ดูแลอยู่ด้วย ถามถึงสารทุกข์สุกดิบ ถามไถ่เรื่องงานว่าติดปัญหาอะไรที่พอจะช่วยได้ไหม พาไปเลี้ยงข้าวเพื่อทำความรู้จักเพิ่มเติม อย่าออกจากห้องทำงานเพื่อไปประชุมเพียงอย่างเดียว การคลุกคลีกับพนักงานนอกจากช่วยเพิ่มสัมพันธภาพแล้ว ยังเป็นการกระตุ้นให้เกิดการลงมือปฏิบัติได้อีกด้วย
 
หลังจากนั้นจึงมีโอกาสยกตัวอย่างให้เห็นถึงความสำคัญว่า การลงไปสัมผัสกับพนักงานระดับล่าง สามารถช่วยสร้างขวัญกำลังใจในการทำงานได้จริง และส่งผลให้การทำงานเกิดประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นด้วย
 
เมื่อปี 1992 ตอนที่เดวิด โนวัค (David Novak) ดำรงตำแหน่งเป็นผู้บริหารระดับสูงฝ่ายปฏิบัติการ (Chief Operating Officer - COO) ของ PepsiCo เขามีโอกาสเดินทางไปทั่วประเทศเพื่อพบปะพูดคุยกับคนที่อยู่หน้างาน ตั้งแต่เด็กยกของไปจนถึงคนขับรถ ครั้งหนึ่งมีโอกาสแวะไปที่ St. Louis พบว่า ใครๆ ที่นั่นก็พูดถึงแต่พนักงานที่ชื่อจอห์น จนเขามีโอกาสพบผู้ชายคนนี้และได้รู้ว่าจอห์นเป็นพนักงานที่ทุ่มเทมากคนหนึ่ง ทุกคนที่ทำงานร่วมกับเขาต่างชื่นชม แต่จอห์นกำลังจะเกษียณอายุในอีกสองสัปดาห์ข้างหน้า หลังจากที่ทำงานกับองค์กรนี้มานานถึง 43 ปี
 
เดวิดกล่าวชื่นชมจอห์นถึงความตั้งใจและความทุ่มเทที่มีให้ตลอดระยะเวลาที่ทำงานกับบริษัทและเล่าให้ฟังว่าทุกๆ คนที่ทำงานด้วย ต่างยกย่องชื่นชมในความมุ่งมั่นของเขา

จอห์นรู้สึกดีใจจนปากคอสั่นและกล่าวคำขอบคุณพร้อมทั้งน้ำตาแห่งความปลื้มปิติว่า “ตลอดระยะเวลากว่า 40 ปีที่ผ่านมา ไม่เคยมีใครบอกเลยว่าผมทำงานได้ดีและมีค่าควรแก่การชมเชย ผมดีใจจนบอกไม่ถูก คำพูดวันนี้ของคุณมีค่ากับชีวิตผมมาก ขอบคุณจริงๆ 
 
เหตุการณ์ครั้งนั้นทำให้เดวิดตระหนักว่าการได้มีโอกาสสัมผัสพนักงานระดับปฏิบัติการอย่างใกล้ชิด ทำให้ได้รับรู้เรื่องราวบางอย่างที่ผู้บริหารระดับสูงมักไม่ค่อยสำเหนียก และที่สำคัญได้ตระหนักว่าการกล่าวคำชมเชยด้วยตัวเอง มีผลอิทธิพลเพียงใดต่อความรู้สึกของพนักงาน เขาเสียดายมากที่มารู้ความจริงเรื่องนี้ช้าเกินไป ไม่เช่นนั้นอาจทำให้จอห์นและพนักงานคนอื่นๆ อีกหลายคน มีส่วนร่วมและช่วยทำสิ่งดีๆ ที่มีประโยชน์ให้กับองค์กรได้มากกว่านี้ เป็นแน่แท้
 
ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมาเดวิดปฏิญาณกับตนเองว่า การชื่นชมพนักงานที่ทำดี ต้องมาเป็นอันดับหนึ่ง และเมื่อเขาย้ายไปเป็น CEO ที่ Yum Brands บริษัทซึ่งเป็นเจ้าของร้านอาหารในเครือมากมายอาทิ Taco Bell, KFC และ Pizza Hut เป็นต้น ในปี 2002 เขาจึงกำหนดให้ผู้บริหารระดับสูงทุกคนต้องไปพบปะพูดคุยกับพนักงานระดับล่างอย่างสม่ำเสมอ และกำหนดให้การชื่นชมความสำเร็จของพนักงานเป็นหน้าที่หลักอย่างหนึ่งของหัวหน้าทุกระดับ
 
ส่วนบ๊อบ กรีฟิลด์ (Bob Greifeld) CEO ของ Nasdaq, Inc. เป็นอีกคนหนึ่งที่ให้ความสำคัญกับการได้มีโอกาสคลุกคลีกับพนักงานโดยเฉพาะระดับล่าง โดยบ๊อบมีตารางนัดหมายทานข้าวกับพนักงานระดับปฏิบัติการในโรงอาหารขององค์กรเป็นประจำสัปดาห์ละหนึ่งครั้ง
 
การที่ผู้บริหารระดับสูงมีโอกาสได้นั่งทานข้าวกับพนักงานระดับล่าง ในบรรยากาศธรรมดาแบบที่พนักงานทั่วๆ ไปใช้ชีวิตกันเป็นปกติ นอกจากจะทำให้บ๊อบมีโอกาสได้สร้างสัมพันธ์กับพนักงานอย่างใกล้ชิดแล้ว ยังทำให้พนักงานรู้สึกว่าผู้บริหารเป็นคน “ติดดิน ” และ “สัมผัสได้ 
 
ผลพลอยได้จากการพูดคุยกับพนักงาน คือมีโอกาสได้ฟังเรื่องราวข่าวลือต่างๆ ที่มีอยู่ในองค์กรโดยตรง ชนิดไม่ต้องผ่านการคัดกรอง ที่สำคัญทำให้บ๊อบได้เห็นศักยภาพที่ฉายแววของพนักงานบางคนระหว่างการสนทนา จนเป็นที่มาของการเลือกสรรพนักงานรุ่นใหม่หลายคนที่มีโอกาสรู้จักผ่านการทานอาหารร่วมกันนี้ ให้เติบโตขึ้นมาเป็นผู้บริหารที่ช่วยสร้างและนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จต่อไป
 
ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจึงต้องลงจากหอคอยมาสัมผัสความเป็นจริงที่เกิดขึ้นหน้างานและหาโอกาสสร้างสัมพันธ์กับพนักงานไปด้วยพร้อมๆ กัน เพราะในสังคมไทยการ “ได้ใจ จะทำให้ ได้งาน ” ตามมาอย่างไม่ต้องสงสัย




อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร
สลิงชอท กรุ๊ป

ที่มา : SME Thailand (July 2016)