SME Thailand : บทเรียนจากธุรกิจครอบครัว

 

ธุรกิจส่วนใหญ่ในโลกนี้ เริ่มต้นจากคนเพียงหนึ่งหรือสองคนที่มีความมุ่งมั่นและตั้งใจทำในสิ่งที่ตนเองหลงใหล ยอมเหน็ดเหนื่อย บากบั่น ฟันฝ่าอุปสรรคต่างๆ เพื่อไปให้ถึงความสำเร็จที่ตั้งใจไว้

 

เมื่อกิจการมั่นคงและเริ่มขยายตัว แรงงานเพิ่มเติมมักได้จากคนใกล้ชิด เช่น สมาชิกในบ้าน เครือญาติและคนสนิท เป็นต้น จึงเป็นที่มาของ “ธุรกิจครอบครัว” ซึ่งปัจจุบันถือว่าเป็นฟันเฟืองหลักในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของโลกถึง 80% ช่วยส่งเสริมให้เกิดการจ้างงาน สูงถึง 60% ในสหรัฐอเมริกา และ 78% ในประเทศที่กำลังเติบโต (Emerging Countries) นอกจากนั้นยังพบว่าองค์กรใหญ่ๆกว่า 60% ของทวีปเอเชียมีพื้นฐานมาจากธุรกิจครอบครัว

 

อย่างไรก็ตาม การเริ่มต้นที่ดีกับการรักษาไว้ให้ยั่งยืน อาจไม่ได้เดินคู่กันเสมอไป ผลการวิจัยจากหลายสถาบันสรุปตรงกันว่าธุรกิจที่สามารถสืบทอดจากคนรุ่นแรกไปสู่รุ่นสองได้ มีเพียง 30% เท่านั้น ในขณะที่จากรุ่นสองไปยังรุ่นสามมีอยู่ 12% และลดลงเหลือแค่ 3% เมื่อนับถึงรุ่นที่ 4

 

คำถามที่น่าสนใจ คือ เพราะเหตุใด?


ช่วงปลายปีที่ผ่านมา มีข่าวดังเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวที่เกิดขึ้นในประเทศเกาหลีใต้ เมื่อลูกสาวของท่านประธานสายการบินโคเรียนแอร์ ไล่หัวหน้าพนักงานต้อนรับลงจากเครื่องขณะกำลังจะออกเดินทางจากนิวยอร์กกลับมากรุงโซล เหตุเพราะเสิร์ฟ “ถั่ว” เป็นถุงแทนที่จะใส่จานให้เรียบร้อย จนเป็นเหตุให้เที่ยวบินดังกล่าวถึงปลายทางล่าช้าไป 20 นาที ผลที่ตามมาคือเสียงก่นด่าและแรงกดดันมหาศาลจากสาธารณชน จนเธอต้องออกมายอมรับผิด กล่าวคำขอโทษและตัดสินใจลาออกจากทุกตำแหน่งในกิจการที่ครอบครัวเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ เพียงไม่กี่วันหลังเกิดเหตุ

 

ในปีเดียวกันซีอีโอของ Banco Espirito Santo (ธนาคารแห่งหนึ่งในโปรตุเกส) ต้องลาออกจากตำแหน่งท่ามกลางข้อกล่าวหาเรื่องความไม่โปร่งใสทางการเงิน โดยผู้บริหารท่านนี้เป็นทายาทรุ่นที่สี่ของผู้ก่อตั้งธนาคาร รัฐบาลโปรตุเกสยื่นมือเข้ามาช่วยเหลือ ก่อนที่ธุรกิจจะถูกผ่าแบ่งออกเป็นสองส่วนเพื่อความอยู่รอด ซึ่งนับเป็นจุดสิ้นสุดของกิจการครอบครัวที่ดำเนินมาเกือบ 100 ปี

 

เฟียต (Fiat) แบรนด์รถยนต์อิตาลีที่รู้จักกันดี ก่อตั้งเมื่อปี 1899 โดยนักลงทุนกลุ่มหนึ่งซึ่งรวมถึงครอบครัว Agnelli ที่ทำหน้าที่เป็นผู้บริหารบริษัทตลอดหนึ่งศตวรรษที่ผ่านมา แต่ช่วง 10 กว่าปีให้หลังมานี้ กิจการเริ่มติดขัด ส่วนแบ่งการตลาดลดลงอย่างรวดเร็ว บริษัทประสบภาวะขาดทุนอย่างรุนแรง เหตุการณ์เลวร้ายที่สุดเกิดขึ้นในช่วงปี 2003-2004 เมื่อเฟียตต้องเปลี่ยนตัวซีอีโอถึง 5 คนและประธานกรรมการอีก 3 คนในระยะเวลาแค่ปีเศษๆ ถือเป็นการสิ้นสุดยุคของการนำโดยสมาชิกครอบครัวผู้ก่อตั้งและใช้คนนอกเข้ามาบริหารงานแทน



นี่เป็นเพียงตัวอย่างบางส่วนของธุรกิจที่บริหารโดยครอบครัวแต่ประสบปัญหาในการสืบทอดกิจการ อันเนื่องมาจากสาเหตุที่หลากหลายแตกต่างกันไป ไม่ว่าจะเป็นประเด็นเรื่องความสามารถของผู้บริหาร ความโปร่งใสในการดำเนินกิจการ หรือแม้แต่การปรับตัวไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

 

งานวิจัยของ Dr.Sabine Rau ศาสตราจารย์แห่ง King’s College ในกรุงลอนดอนที่ร่วมกับ Egon Zehnder บริษัทวิจัยระดับโลกและองค์กร เครือข่ายชื่อดัง Family Business Network International ที่ได้ทำการวิเคราะห์ 50 องค์กรครอบครัวชั้นนำในอเมริกา ยุโรปและเอเชีย พบว่าความล้มเหลวของธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่เกิดมาจากการขาดธรรมาภิบาลในการทำธุรกิจและขาดการวางแผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับทายาทอย่างเป็นระบบ

 

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าสนใจกว่าของงานวิจัยฉบับนี้อยู่ที่ข้อเสนอแนะสำหรับสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจครอบครัว 4 ประเด็นสำคัญ ซึ่งประกอบไปด้วย

 

การยึดหลักธรรมาภิบาลเป็นพื้นฐานในการทำธุรกิจ (A Governance Baseline) ธรรมาภิบาลสำหรับธุรกิจครอบครัว เริ่มต้นง่ายๆ ด้วยการแยกค่าใช้จ่ายส่วนตัวและครอบครัวออกจากเงินที่ใช้ในการดำเนินธุรกิจ หากไม่เช่นนั้นอย่าคาดหวัง ว่าจะได้คนเก่งคนดีที่เป็นมืออาชีพมาช่วยสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร เพราะคนเหล่านี้ให้ความสำคัญกับความโปร่งใส พอๆ กับรายได้ที่ได้รับและงานที่ท้าทาย

นอกจากนั้น ต้องหาทางลดการพึ่งพิงเส้นสายและเครือข่ายความสัมพันธ์ (Network) ในการสร้างรายได้ให้กับองค์กร เพราะสิ่งนี้คือรากเหง้าของความไม่ยั่งยืนในการทำธุรกิจ กิจการครอบครัวหลายแห่งพังพาบไปเมื่อผู้ก่อตั้งหมดบทบาทลง พร้อมๆ กับความสัมพันธ์เก่าก่อนที่เคยเป็นเสาหลักค้ำจุนธุรกิจก็ค่อยๆ จางหายและหมดไปในที่สุด

 

รักษาเสน่ห์ของความเป็นธุรกิจครอบครัวไว้ (Preserve “Family Gravity”) แม้ว่าธุรกิจครอบครัวควรปรับตัวให้ทำงานอย่างมืออาชีพเหมือนธุรกิจที่ประสบความสำเร็จทั่วๆ ไป แต่อย่าลืมว่าจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวมาจากความเป็นครอบครัว ดังนั้น อย่าปล่อยให้ความพิเศษนี้หายไป เพราะนี่คือสิ่งสำคัญที่ทำให้กิจการเล็กๆ แตกต่างจากบริษัทยักษ์ใหญ่ทั้งหลาย

ข้อมูลที่ได้จากการวิจัยพบว่ากิจการครอบครัวส่วนใหญ่ มักมีคนที่เป็นหลักของธุรกิจอยู่ 1-3 คนซึ่งเป็นเสมือนสัญลักษณ์ขององค์กร เป็นศูนย์รวมทางจิตใจ เป็นมันสมอง เป็นผู้สร้างและมีอิทธิพลต่อค่านิยมและวัฒนธรรมการทำงาน คนเหล่านี้เป็นแม่เหล็กที่ดึงดูดบุคคลภายนอกให้อยากเข้ามาทำงานด้วยจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารมืออาชีพที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว - 80% ตอบว่า มาร่วมงานเพราะนับถือและศรัทธาใครบางคนในองค์กรนั้นๆ (ไม่ใช่เพราะผลตอบแทนที่ดึงดูดใจ เหมือนอย่างที่หลายๆ คนคิด)

ดังนั้น จงรักษาเสน่ห์นี้ไว้ ด้วยการเปิดโอกาสให้มืออาชีพได้ทำงานใกล้ชิดและเรียนรู้จากครูขั้นเทพที่พวกเขายกย่อง

 

เตรียมหาผู้นำสำหรับอนาคต (Finding Future Leaders) เจ้าของธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่ เล็งไว้แล้วว่าทายาทคนไหนจะมาสืบทอดธุรกิจใดต่อไป แต่ปัญหาใหญ่เกิดขึ้นจากการที่ไม่ได้มีการพูดคุยและถามความสมัครใจกันตั้งแต่เนินๆ เถ้าแก่หลายคนทึกทักเอาเองว่าลูกหลานพร้อมที่จะสืบสานกิจการที่บ้านต่อไป แต่ในชีวิตจริง อาจไม่ได้เป็นเช่นนั้น !ผลสรุปจากงานวิจัยพบว่าทายาทที่ถูกวางตัวไว้ อย่างน้อย 1 ใน 3 ไม่อยากทำกิจการของที่บ้าน เพราะเหตุผลต่างๆ นานา เช่น ไม่มีความสนใจในธุรกิจที่ครอบครัวทำอยู่ ไม่อยากทำงานกับครอบครัวเพราะปัญหาเยอะ รู้สึกขาดอิสระในการคิดและทำเพราะมักถูกครอบงำจากคนรุ่นก่อน เป็นต้น

ความซับซ้อนของประเด็นนี้เพิ่มขึ้นอีก เมื่อกิจการเริ่มมองหาผู้สืบทอดตำแหน่งจากภายนอก ทราบไหมว่าโอกาสที่มืออาชีพจะผสมผสานเข้ากันได้เป็นเนื้อเดียวกับธุรกิจครอบครัว มีเพียงแค่ 50% เท่านั้น โดยปัญหาส่วนมากเกิดจากความไม่ลงตัวเรื่องวัฒนธรรมการทำงาน อิสระในการคิดและตัดสินใจ และความไว้วางใจในฝีมือและความโปร่งใสที่ครอบครัวมีให้กับ มืออาชีพจากภายนอก

ดังนั้น การสื่อสารพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา วางแผนการพัฒนาและเตรียมความพร้อมตั้งแต่เนิ่นๆ จะช่วยลดโอกาสของความผิดพลาดในเรื่องนี้ลงได้ไม่น้อย

 

บริหารจัดการผลงานของสมาชิกในครอบครัวอย่างมีประสิทธิภาพ (Managing Family Members’ Performance) ต้องยอมรับว่าการบริหารความสัมพันธ์ในหมู่เครือญาติ เป็นยาขมหม้อใหญ่ในการจัดการธุรกิจครอบครัว เพราะบางที ผลงานก็ไม่อาจตัดสินได้อย่างตรงไปตรงมาโดยไม่คำนึงถึงความสัมพันธ์ที่มีต่อกัน

จุดตายของธุรกิจครอบครัวคือการมีกติกาและข้อยกเว้นพิเศษสำหรับสมาชิกทางสายเลือด จนเป็นเหตุให้เกิดการบริหารจัดการแบบ 2 มาตรฐานขึ้นในองค์กร

ดังนั้น การกำหนดธรรมนูญของครอบครัว (Family Governance) ที่ระบุกฎกติกามารยาทในการทำงานและการอยู่ร่วมกันไว้อย่างชัดเจนและมีคณะกรรมการของตระกูล (Family Council) ที่ประธานเป็นผู้ใหญ่จากภายนอกซึ่งสมาชิกในครอบครัวทุกคนให้ความเคารพนับถือ นับเป็นทางออกที่ดีในการลดผลกระทบเรื่องนี้ได้ (สำหรับผู้สนใจศึกษาประเด็นนี้ให้ลึกซึ้งขึ้น สามารถค้นหาคำว่า “คณะกรรมการของตระกูลจิราธิวัฒน์” หรือ Family Council of the Chirathivats ในกูเกิ้ล มาอ่านเพิ่มเติมได้)

 

ลองดู หากทำได้ตามนี้ ผมมั่นใจว่ากิจการของท่าน จะอยู่รอดได้ตลอดไป !

 

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

กรรมการบริหาร

สลิงชอท กรุ๊ป

 

ที่มา: SME Thailand (June 2015)