เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว ได้รับโทรศัพท์จากผู้บริหารรายหนึ่ง เล่าให้ฟังถึงความไม่ค่อยมีประสิทธิภาพของพนักงานในองค์กร

ท่านยกตัวอย่างคุณเอนก (นามสมมุติ) หัวหน้าแผนกขาย ที่ดูเหมือนไม่ค่อยมีความรับผิดชอบเท่าที่ควร งานหลายอย่างที่สั่งไป ถ้าไม่ตามก็ไม่ได้ บางทีเคยลองแกล้งลืมๆ ไปบ้าง ปรากฏว่าพี่เอนกก็ลืมเหมือนกัน

นอกจากนั้นงานที่ส่งมา ก็ไม่ได้คุณภาพตามที่คาดหวัง ตอนสั่งดูเหมือนรู้เรื่องดีแต่พอผลงานออกมา “ลมแทบใส่ ” ไม่ใช่สิ่งที่คุยกันเลยสักนิด

เคยเรียกมาว่าก็แล้ว บ่นก็แล้ว สอนก็แล้ว … ดีขึ้นได้ไม่กี่วัน แล้วก็กลับไปเหมือนเดิมอีก

เหนื่อยครับเหนื่อย !

ที่แย่กว่านั้นคือ ไม่ใช่เอนกคนเดียวที่เป็นอย่างนี้ พนักงานอีกหลายคนชักออกอาการคล้ายๆ กัน

ผู้บริหารที่โทรมาปรึกษาเลยเริ่มสงสัย ตกลงเป็นปัญหาที่ตัวพนักงานหรือเป็นเพราะความไม่ได้เรื่องของหัวหน้ากันแน่ ?
มีทางแก้อย่างไรดี …

ความคาดหวังต้องชัดเจน (Clear Expectations) - ในการมอบหมายงานทุกครั้ง ต้องระบุให้ชัดว่าอะไรคือผลลัพธ์ที่ต้องการและความสำเร็จนั้นจะวัดผลอย่างไร ส่วนแนวทางในการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ไม่จำเป็นต้องมาจากคุณเท่านั้น หากบุคคลที่ได้รับมอบหมายมีความเชี่ยวชาญในงานที่ทำอยู่แล้ว การรับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากเขา จะทำให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของได้มากกว่าการทำเพียงเพราะเป็นคำสั่ง นอกจากนั้นข้อเสนอแนะจากผู้ปฏิบัติที่อยู่หน้างาน อาจเป็นแนวทางในการแก้ปัญหาที่ดีและตรงประเด็นกว่าความเห็นของผู้บริหารที่ดูแลเชิงนโยบายเป็นหลัก ก็ได้

ดังนั้น การมีโอกาสได้พูดคุยและสื่อสารกันแบบสองทาง จะช่วยให้ทั้งผู้มอบหมายและผู้ได้รับมอบหมาย มีโอกาสปรับจูนความเข้าใจในเป้าหมายและวิธีการทำงานร่วมกัน

ทุกครั้งเมื่อจบการสนทนา อย่าลืมตรวจสอบความเข้าใจด้วยการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสรุปประเด็นที่มีการพูดคุยกันก่อน หากไม่ครบถ้วน คุณในฐานะผู้บังคับบัญชาสามารถสรุปเสริมเฉพาะประเด็นที่ตกหล่นไป

หากทำได้เช่นนี้ทุกๆ ครั้งที่มีการพูดคุยเรื่องสำคัญๆ โอกาสที่จะเข้าใจคาดเคลื่อนย่อมมีน้อยลง
 
ทักษะความสามารถที่จำเป็นต้องชัดเจน (Clear Capability) - การระบุถึงความรู้ความสามารถที่สำคัญและทรัพยากรต่างๆ ที่จำเป็น ในการทำงานให้สำเร็จลุล่วงได้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ เป็นประเด็นที่ต้องมีการพูดคุยกันให้ชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้น

บ่อยครั้งที่ผลงานไม่เข้าเป้าหรือผู้ที่ได้รับมอบหมาย ไม่สามารถส่งมอบงานได้ตามความคาดหวัง เป็นเพราะขาดเครื่องไม้เครื่องมือหรือทักษะในการทำงาน ซึ่งโดยปกติผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่มักไม่กล้าเอ่ยปากเรื่องนี้อย่างตรงไปตรงมา ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของหัวหน้าที่ต้องทำให้กระจ่างตั้งแต่แรก

นอกจากนั้น ยังควรคิดถึงแผนสำรองไว้ล่วงหน้า โดยเฉพาะงานสำคัญๆ ที่มีความเสี่ยงสูง เพราะสิ่งไม่คาดฝันย่อมเกิดขึ้นได้เสมอ การฝากความหวังไว้กับพนักงานคนใดคนหนึ่งเพียงคนเดียว ที่มีความสามารถมากในการทำงานที่มอบหมายให้สำเร็จได้นั้น นับเป็นความเสี่ยงอย่างยิ่ง
 
ตัวชี้วัดต้องชัดเจน (Clear Measurement) - การวัดผลถือเป็นเครื่องมือสำคัญในการบริหาร จนมีคำกล่าวว่า “เรื่องใดก็ตามที่ไม่สามารถวัดผลให้ชัดเจนได้ เรื่องนั้นไม่สามารถจัดการได้ ” (What we cannot measure, cannot manage)

การวัดผลที่ดี ต้องมีตัวชี้วัดทั้งด้าน “ผลลัพธ์ที่ต้องการ ” และ “สิ่งบ่งชี้ระหว่างทาง ” ประกอบกัน ตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายเรื่องยอดขาย ผลลัพธ์ที่ต้องการคือ ยอดขาย ส่วนสิ่งบ่งชี้ระหว่างทาง คือ จำนวนใบเสนอราคาที่ส่งออกไป หรือ จำนวนลูกค้าใหม่ที่สามารถปิดการขายได้ในแต่ละเดือน เป็นต้น หรือตัวอย่างการตั้งเป้าหมายเรื่องความพึงพอใจของลูกค้า ผลลัพธ์ที่ต้องการคือ คะแนนความพึงพอใจของลูกค้า (ซึ่งปกติอาจทำการสำรวจปีละครั้ง) ในขณะที่สิ่งบ่งชี้ระหว่างทาง คือ จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้าในแต่ละเดือน เป็นต้น

ทั้งนี้เพราะผลลัพธ์เป็นเป้าหมายระยะยาว กว่าจะทราบต้องใช้เวลาพอสมควร ดังนั้นถ้ารอแต่ผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว โดยไม่มีสิ่ิงบ่งชี้ระหว่างทางให้เห็นเป็นระยะๆ อาจทำให้ไม่สามารถปรับเปลี่ยนหรือแก้ไขได้ทันต่อเหตุการณ์ เนื่องจากไม่มี “ลางบอกเหตุ ” ให้ทราบล่วงหน้าก่อนเลย
 
การให้ข้อมูลป้อนกลับต้องชัดเจน (Clear Feedback) - การให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างเปิดเผย ตรงไปตรงมา ในจังหวะเวลาที่เหมาะสม นับเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับความสำเร็จทุกๆ เรื่อง เพราะข้อมูลป้อนกลับจะทำให้ผู้ปฏิบัติได้ทราบว่าตรงไหนที่ตนเองทำได้ดีแล้ว ควรรักษาไว้ และตรงไหนที่ยังทำได้ไม่ดี ควรปรับปรุงแก้ไข

ข้อมูลป้อนกลับที่ดี ต้องมีองค์กรประกอบครบ 4 อย่าง (ย่อเป็น FAST) ดังต่อไปนี้

(Future Focused) - เป้าหมายของการให้ข้อมูลป้อนกลับคือการส่งเสริมพฤติกรรมที่ดีให้เกิดขึ้นอีกและแก้ไขพฤติกรรมที่ไม่ดี ไม่ให้เกิดขึ้นอีก ดังนั้นจุดโฟกัสจึงเน้นอนาคตมากกว่าอดีตที่ผ่านไปแล้ว

(As Soon As Possible) - เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ไม่ควรเก็บสะสมไว้หรือทอดเวลาให้เนิ่นนานเกินไป เพราะนอกจากจะจำไม่ได้แล้ว ยังเสียโอกาสในการพัฒนาอีกด้วย

(Symmetry) - ต้องสมดุลทั้งเรื่องที่ทำได้ดี (คำชมเชย) และเรื่องที่ควรปรับปรุง (คำตำหนิ)

(Toward Behaviors) - อย่าชมหรือติที่ตัวคน แต่ให้ข้อมูลป้อนกลับที่เฉพาะเจาะจงในเรื่องการกระทำหรือพฤติกรรมที่เกิดขึ้น เช่น แทนที่จะพูดว่า “เธอเป็นคนดีมาก ” ให้พูดว่า “พี่ขอชมเชยที่เธอนำกระเป๋าสตางค์ที่เก็บได้ ส่งคืนให้เจ้าของ โดยไม่เก็บไว้เป็นของตัวเอง ” เป็นต้น
 
ผลที่จะได้รับต้องชัดเจน (Clear Consequences) - ในทางจิตวิทยาเชื่อว่าการที่คนแสดงพฤติกรรมใดพฤติกรรมหนึ่งออกมานั้น เป็นเพราะได้รับแรงผลัก (Force) หรือแรงดึง (Motivation) อย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่างประกอบกัน เช่นคนที่ไม่เคย “ป่วยสายลาขาด ” เลย อาจเป็นเพราะเกรงว่าจะถูกลงโทษด้วยการตัดคะแนนซึ่งมีผลกระทบต่อการประเมินในช่วงปลายปี (แรงผลัก) หรืออาจเป็นเพราะอยากได้รางวัลเบี้ยขยันที่องค์กรมีให้สำหรับบุคลากรที่มาทำงานทุกวันโดยไม่ขาดเลย (แรงดึง) เป็นต้น
 
ดังนั้นการพูดคุยถึงผลกระทบทั้งในเชิงบวก ซึ่งปกติหมายถึงรางวัลที่จะได้รับหากทำงานเสร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ และเชิงลบ ซึ่งหมายถึงการถูกลงโทษหากไม่สามารถทำงานได้ตามที่คาดหวัง ให้ชัดเจนตั้งแต่แรก จะเป็นการส่งให้เสริมพนักงานแสดงพฤติกรรมที่องค์กรปรารถนาอยากเห็นได้มากขึ้น และลดการกระทำที่องค์กรไม่อยากเห็นให้น้อยลงได้ โดยเฉพาะหากรางวัลและการลงโทษนั้นเหมาะสม
 
หากทำได้ตามคำแนะนำทั้ง 5 ข้อนี้เป็นประจำอย่างสม่ำเสมอ เชื่อว่าเอนกและพนักงานคนอื่นๆ ในองค์กร จะค่อยๆ มีผลงานที่ดีขึ้นในไม่ช้า




อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร
สลิงชอท กรุ๊ป

ที่มา : SME Thailand (April 2016)