SCRUM

การสกรัมของกีฬารักบี้สอนอะไรเราในการทำงานได้บ้าง?

“ขอโทษค่ะ คุณลูกค้าไม่ได้สแกนบัตรแข็งมา ค่าจอดรถ 80 บาทค่ะ”

ผมอ้าปากหวอ

“อ้าว ก็นี่ไงครับ ตราประทับของร้านที่ผมใช้บริการ เค้าบอกว่าจอดได้สี่ชั่วโมง”

“ค่ะ แต่ว่าต้องนำไปยื่นพร้อมบัตรแข็งที่ชั้นหนึ่งนะคะ แล้วให้พนักงานสแกน ตรงนี้ทำไม่ได้ค่ะ” พนักงานประจำป้อมทางออกยืนกราน ผมทิ้งภรรยาและลูกให้รอในรถก่อนวิ่งขึ้นไป

พนักงานที่ล้อบบี้ชำเลืองมองตราแสตมป์นิดนึงก่อนสแกนบัตรแข็งให้ผม ไม่ได้เก็บเจ้ากระดาษที่ได้จากร้านไปด้วยซ้ำ ผมทิ้งลงในตระกร้าขยะข้างๆโต๊ะเขานั่นแหละ

“20 บาทค่ะ” น้องคนเดิมบอกเมื่อผมยื่นบัตรให้

“อ้าว?”

“คุณลูกค้าจอดเกินสี่ชั่วโมงมาสามนาทีแล้วค่ะ ขอโทษนะคะ” เธอบอกตะกุกตะกัก ไม่ยอมสบตาผม คงรู้ดีว่าที่เกินก็เพราะผมต้องวิ่งกลับขึ้นไปแสกน

“……..…” สมองส่วนหลังผมอยากจะสวนด้วยคำพูดบางอย่าง เช่น ร้านอาหารยื่นบัตรที่สแตมป์ให้ผมแล้วบอกว่าจอดได้สี่ชั่วโมง ลูกค้าจะตรัสรู้ได้อย่างไรว่าต้องไปสแกนบัตรอีกครั้ง หรือผมกินข้าวมื้อละสี่ห้าพันบาท ต้องให้ผมวิ่งขึ้นวิ่งลงเพื่อจะเสียเงินค่าที่จอดรถยี่สิบบาทเนี่ยนะ? แต่สมองส่วนหน้ายับยั้งไว้ทัน ส่วนหนึ่งเพราะเห็นว่าน้องเขาก็รู้ว่ามันไร้สาระ และอีกส่วนเพราะรู้ว่าพูดไปก็ไม่มีประโยชน์ คนที่วางระบบกับคนที่อยู่หน้างานมันคนละคนกัน

คำถามชวนคิดคือทำไมต้องเป็นแบบนั้น Dr. Jeff Sutherland ผู้เขียนหนังสือเรื่อง SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time เล่าถึงวิธีทำงานแบบการสกรัมของรักบี้ หัวใจหลักคือ ทีมร่วมสุมหัวกันโดยไม่มีการแบ่งแยกแผนก มีกัปตันเป็นหัวหน้า ประชุมบ่อยๆถี่ๆ ทุกครั้งที่พบกันต้องมีผลงานอย่างเป็นรูปธรรมมานำเสนอ ตั้งเป้าหมายสั้นๆ และร่วมฉลองชัยไปด้วยกัน

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

  • วิธีทำงานจากแผนกสู่แผนกสู่แผนกอาจไม่เวิร์ค หลายองค์กรใช้หลักบริหารจัดการแบบจากแผนก A สู่ B สู่ C สู่ D สู่ลูกค้า โดยใช้ตัวชี้วัดกว้างๆสิ้นปีเป็นเครื่องกำกับ แต่ถ้าใครเคยเล่นเกมส่งสารจากคนหนึ่งไปอีกคนหนึ่ง คงรู้ดีว่าโอกาสที่ประโยคตั้งต้นจะออกมาเหมือนเป๊ะตอนท้ายค่อนข้างน้อย ข้อมูลที่จะวิ่งกลับไปยังผู้ส่งยิ่งแทบไม่มี งั้นลองเปลี่ยนมาสกรัมแทนไหม? หาเวทีให้ทุกฝ่ายได้มายืนรับรู้และออกความเห็นในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ Value Proposition ของลูกค้าเพื่อร่วมกันปรับปรุงการบริการให้ดียิ่งขึ้น
  • ทีมที่เวิร์ค...เวิร์ค หัวใจของการสกรัมคือทุกคนร่วมแรงร่วมใจกันเพื่อให้ลูกบอลออกมาฝั่งของทีมเราอย่างรวดเร็วและได้เปรียบที่สุด ในการทำงานนั่นหมายถึงการเชื่อมั่นซึ่งกันและกัน พนักงานศรัทธาในตัวผู้นำ ผู้นำก็ไว้วางใจในการตัดสินใจของลูกทีม งานวิจัยจากมหาวิทยาลัยเยลส์พบว่า ทีมที่ขาดประสิทธิภาพใช้เวลามากกว่าทีมที่ทำงานอย่างลงตัวถึง 200 เท่า (100 ชั่วโมงต่อ 2,000 ชั่วโมง) ทุกวันนี้องค์กรของคุณทำทุกอย่างแล้วหรือยังเพื่อให้ทีมของคุณเอียงไปทางหนึ่งร้อยมากกว่าสองพัน

จะดีไหมหากคนในองค์กรของคุณยืนเอาหัวชนกันเป็นทีมเพื่อโฟกัสกับบทสนทนาแบบนี้มากขึ้น และถี่ๆบ่อยๆ

“เมื่อวานนี้มีเคสกับลูกค้าอีกแล้วค่ะ ลูกค้าสแตมป์บัตรอ่อนมาแต่ไม่ได้สแกนบัตรแข็ง เผอิญเป็นวันเสาร์ด้วยรถเลยติดกันยาวเพราะเค้าต้องจอดซ้อนคันแล้ววิ่งไปชั้นบน เรามีวิธีอื่นที่ดีกว่านี้ไหม?”

“ผมคิดว่าการให้รถที่ซื้อบัตร EasyPass ต้องถอยหลังสวนทางออกไป เพื่อจะเดินหน้ากลับมาใหม่จนกว่าจะผ่านช่องอัตโนมัติได้ มันไม่น่าจะสะดวกสำหรับลูกค้านะครับ ทีมคิดว่าอย่างไร?”

“วันก่อนลูกค้าถามหนูว่า ‘เมื่อแบงค์ขอบัตรประชาชนพี่ไปสำเนาแล้ว ทำไมต้องให้พี่กรอกในใบถอนอีกว่าพี่ชื่ออะไร บัตรเบอร์ใด ที่อยู่ที่ไหนคะ? ทำไมต้องให้ทำงานซ้ำซ้อนด้วย?”

ไม่แน่นะครับ วิธีสกรัมอาจนำไปสู่การที่ Community Mall แห่งหนึ่งแถวสุขุมวิทจะย้ายเครื่องสแกนบัตรจากล้อบบี้ลงมาไว้ที่ป้อมทางออก หรือช่องรถด่วนบนทางพิเศษจะติดตั้งเครื่องสแกนมือให้รถที่ระบบขัดข้องชะโงกหน้าออกมาทำได้เอง หรือธนาคารเก่าแก่ของไทยจะทำสำเนาบัตรประชาชนลูกค้าเล็กๆเพิ่มอีกสักแผ่นเพื่อเย็บติดกับฟอร์มเข้าเช็คก็ได้... ใครจะรู้องค์กรของคุณผู้อ่านละครับ มีอะไรที่ควรจะ ‘สกรัม’ กันบ้าง?

ดร.ธัญ ธำรงนาวาสวัสดิ์

Principal Partner

สลิงชอท กรุ๊ป

ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ 23 สิงหาคม 2558