P4P สอนอะไรเรา

 

จากเหตุการณ์ความวุ่นวายของกระทรวงสาธารณสุขที่ต้องการจัดระบบการจ่ายผลตอบแทนให้กับแพทย์แบบ P4P ที่นำมาซึ่งเสียงวิพากษ์วิจารณ์และความสับสนอลหม่านอย่างมากมาย
 

หากได้ติดตามข่าวไม่ว่าจากหน้าหนังสือพิมพ์หรือแวดวงสังคมออนไลน์ จะเห็นถึงมุมมองที่แตกต่างและการถกเถียงที่นับวันจะดูรุนแรงมากยิ่งขึ้น ทั้งจากผู้ที่ได้รับผลกระทบโดยตรง จากผู้สนับสนุนและผู้ที่คัดค้าน จนกลายเป็นประเด็นข่าวไม่เว้นแต่ละวัน
 

แฟนคอลัมภ์ท่านหนึ่งเขียนมาถามว่า P4P สอนอะไรเราบ้าง ?
 

หากมองเรื่องนี้จากมุมมองของนักบริหารองค์กรคนหนึี่ง ต้องยอมรับว่าแนวความคิดเรื่อง P4P หรือ Pay for Performance (การจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน) เป็นแนวคิดที่ดีและเหมาะสมอย่างยิ่งที่จะนำมาใช้ในการบริหารจัดการเพื่อให้คนที่มีผลงานดี ได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม แตกต่างจากคนที่มีผลงานปานกลางหรือไม่ค่อยดี เพื่อเป็นกำลังใจให้บุคลากรเหล่านั้นทำดียิ่งๆ ขึ้นไป แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นทุกวันนี้ ไม่ใช่เป็นเพราะหลักการไม่ดีแต่กลับกลายเป็นปัญหาในการนำไปปฏิบัติ (Implementation) ต่างหาก
 

จุดเริ่มต้นของความล้มเหลวอยู่ที่ผู้บริหารมองการเปลี่ยนแปลงในเรื่องนี้เป็นโครงการ (Project) แทนที่จะมองเป็นกระบวนการ (Process) ซึ่งต้องมีการบูรณาการปัจจัยที่เกี่ยวข้องให้ครบถ้วน รวมทั้งต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องและยาวนาน ไม่ใช่คิดวันนี้...พรุ่งนี้ลงมือดำเนินการ !
 

อันที่จริงการจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน (P4P) ต้องถือว่าเป็นเรื่องใหม่สำหรับคนไทย โดยเฉพาะสำหรับบุคลากรในแวดวงข้าราชการและองค์กรขนาดเล็ก ทั้งนี้เพราะการจ่ายผลตอบแทนที่แตกต่างอาจนำมาซึ่งปัญหาหลายอย่างที่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมการทำงานและความเชื่อเดิมๆ เช่น ทำให้เกิดความแตกแยกในองค์กร ทำให้เกิดความไม่ยุติธรรมเพราะงานเหมือนกันแต่ได้ผลตอบแทนต่างกัน ทำให้ได้ผลลัพธ์แย่ลงเพราะคนเน้นแต่ตัวเลขโดยไม่สนใจคุณภาพของงาน เป็นต้น
 

แม้ปัญหาเรื่องนี้เดินมาไกลเกินกว่าจะย้อนเวลากลับไปได้ แต่ผมเชื่อว่าเราสามารถเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เผื่อว่าวันหลังมีโอกาสทำใหม่ จะได้ไม่ผิดพลาดซ้ำเดิมอีก

 

ดังนั้นหากต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งต่อไปนี้ควรต้องคำนึงถึงอย่างมาก
 

สื่อสารครบถ้วน ในเวลาที่เหมาะสมกับกลุ่มคนที่ถูกต้อง - ในความรู้สึกของคนไทยจำนวนไม่น้อย มองว่าการพยายามแยกคนออกจากกันเปรียบเสมือนการจุดชนวนนำไปสู่ความแตกแยก ซึ่งแนวคิดเรื่อง P4P นี้ในมุมมองของหลายๆ คนก็เป็นการแบ่งแยกคนอย่างหนึ่ง ดังนั้นเมื่อมีการนำมาใช้จึงเกิดการต่อต้านขึ้น
 

เพราะฉะนั้นการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจก่อนการเปลี่ยนแปลงเป็นส่ิงจำเป็นมาก บางครั้งเรื่องดีๆ หลายๆ เรื่องไม่สามารถนำมาใช้ได้เพียงเพราะขาดการสื่อสารที่ดีพอ ไม่สามารถสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องให้เกิดขึ้นและไม่สามารถชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่บุคลากรจะได้รับอย่างชัดเจน 
 

อย่าลืมว่าสมองของคนเราถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้ระแวดระวังส่ิงที่จะเป็นภัย (Threat) กับตนเองก่อนเพื่อรักษาตัวรอด ดังนั้นจึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง คนส่วนใหญ่จึงมองเห็นข้อเสียก่อนข้อดีเสมอ !
 

รับฟังและส่งเสริมการมีส่วนร่วมให้มากขึ้นในระหว่างดำเนินการ - การดำเนินการเรื่องนี้จะไม่สับสนวุ่นวายเลย หากผู้บริหารให้โอกาสผู้ที่จะได้รับผลกระทบมีส่วนร่วมตั้งแต่แรกและเปิดช่องทางให้มีการพูดคุยระหว่างทางเพื่อทางปรับปรุงให้ดีขึ้น แต่ปัญหาเกิดขึ้นเพราะคนคิดมีเพียงไม่กี่คน คิดแล้ว “สั่งการ” ให้ทุกคนปฏิบัติตาม จนกระทั่งเกิดแรงต้านขึ้น จึงค่อยเริ่่มต้นกระบวนการ “รับฟัง” ซึ่งดูเหมือนจะสายเกินไป
 

กำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจนว่า “Performance” คืออะไร - Pay for Performance เป็นหลักการที่ดี แต่ปัญหาส่วนใหญ่ในการนำมาใช้จริงคือ Performance วัดจากอะไร หากหมายถึงตัวเลขเพียงอย่างเดียว อาจก่อให้เกิดปัญหาภายในองค์กรได้ เพราะสุดท้ายจะทำให้ทุกคนวิ่งหาตัวเลขโดยไม่สนใจวิธีการ ความเป็นทีมจะจางหายไป 
 

ดังนั้น Performance ควร Balance ด้วยตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงความสำเร็จทั้งในเชิงปริมาณเช่น จำนวนคนไข้ ระยะเวลาที่ใช้ในการตรวจ และเชิงคุณภาพเช่น ทัศนคติของบุคลากร ความเต็มใจในการให้บริการ ความพึงพอใจของผู้มารักษา เป็นต้น หลายองค์กรให้ความสำคัญกับความสำเร็จในเชิงผลงานเพียงอย่างเดียวโดยลืมไปว่าพฤติกรรมของผู้ให้บริการก็มีนำ้หนักไม่น้อยไปกว่ากัน เพียงแต่ต้องยอมรับว่าการวัดพฤติกรรม อาจทำได้ยากกว่าการวัดในเชิงปริมาณ แต่วัดยากไม่ได้แปลว่าไม่ต้องวัด

 

มองการจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) - ผลตอบแทนเป็นรางวัลสำหรับผลลัพธ์ของการทำงาน ดังนั้นควรมองให้ครบทั้งกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน ตั้งแต่การตั้งเป้าหมาย (Performance Planning) การติดตามผลงานระหว่างทาง (Performance Calibration) การประเมินผลปลายทาง (Performance Evaluation) แล้วจึงมาถึงการตอบแทนตามผลการทำงาน (Pay for Performance) หากมองให้ครบถ้วน การดำเนินการก็จะมีประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้น
 

สุดท้าย จ่ายผลตอบแทนตามผลงานโดยถ่วงน้ำหนักทั้งระดับบุคคล ทีมและองค์กร - ทั้งนี้เพื่อหลีกเลี่ยงการสร้างวัฒนธรรมเอาตัวรอดโดยไม่สนใจผู้อื่น วิธีการคือกำหนดเปอร์เซ็นต์จำนวนหนึ่งเพื่อตอบแทนความสำเร็จระดับบุคคล และกำหนดเปอร์เซ็นต์อีกจำนวนหนึ่งหากทีมและองค์กรประสบความสำเร็จด้วย การทำเช่นนี้จะช่วยลดความแตกแยกลงได้ไม่น้อย
 

ผมขอยกย่องผู้นำที่กล้าเปลี่ยนแปลง แม้จะไม่ได้เห็นด้วย 100% กับเรื่องนี้แต่ก็ชื่นชมคนที่ไม่กลัวจะทำอะไรใหม่ๆ เพียงแต่เมื่อทำแล้วไม่สำเร็จ ก็ควรเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้น...ผิดเป็นครู !

 

 

 

 

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

กรรมการบริหาร

บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด

apiwut@riverorchid.com

www.orchidslingshot.com

ติดตามข้อคิดและเกร็ดการบริหารเพิ่มเติมได้ที่ Twitter@apiwutp