Leading out-of-The-Box: Role Model (จบ)


ก่อนหมดเวลาประชุม ศุลีพรเริ่มสรุปประเด็นที่คุยกันในวันนี้กับทีมของเธอ และเปิดโอกาสให้สมาชิกจากทั้งสามกลุ่มได้นำเสนอข้อตกลงที่ควรมีร่วมกัน โดยมีตัวแทนหนุ่มสาวอย่าง ปิ่นและธีร์ นำเสนอในสองกลุ่มแรก
 

สุดท้าย พี่น้อย ตัวแทนอาวุโสจากกลุ่มที่สามจึงลุกขึ้นพูด


7.  เข้าร่วมกิจกรรมขององค์กรอย่างสม่ำเสมอเพื่อสร้างความสามัคคี ลดช่องว่างทางการสื่อสาร ระหว่างระดับชั้นตำแหน่งงาน
 
8.  รายละเอียดของสวัสดิการและผลตอบแทนได้รับการชี้แจงอย่างโปร่งใส ความแตกต่าง ที่มีไม่ทำให้เกิดความแตกแยกภายในองค์กร
 
9.  พูดถึงองค์กรและผู้ที่เกี่ยวข้องด้วยความภาคภูมิใจ พร้อมจะปกป้องชื่อเสียงหากมี ผู้กล่าวถึงด้านลบ


ศุลีพรยิ้มอย่างพอใจในผลงานที่ได้ยิน

 
“ขอบคุณทุกๆคนอย่างมากที่ช่วยกันคิด ดิฉันคิดว่าสิ่งที่เราช่วยกันเสนอมาล้วนเป็นคำสัญญา อันดีที่เราควรมีร่วมกัน ลองนึกภาพว่าหากมีคนถามเรา หรือพนักงานใหม่เกิดสงสัยว่าที่องค์กรนี้ เราอยู่ร่วมกันอย่างไร เราสามารถเปิดสัตยาบันเหล่านี้ให้ดู พวกเขาจะได้ตัดสินใจได้ถูกต้อง ว่าอยากเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรของเราไหม อยากจะให้คำมั่นสัญญาเช่นเดียวกันนี้ไหม” เธอขยายความหมายของคำว่าสัตยาบันองค์กร

 
“ถ้าทุกคนอนุญาต ดิฉันอยากจะขอเสริมของตนเองสักข้อ รวมเป็นสิบข้อพอดี เพื่อนำไปเสนอท่านรองฯ...” สายตาทุกคู่มองกลับมาอย่างจริงใจ พยักเพยิดเป็นเชิงอนุมัติให้ศุลีพร แบ่งปันข้อคิดของเธอ


10.  ชื่อในศักยภาพของคนทุกคนในองค์กร ระดมสติปัญญาและประสบการณ์อันหลายหลาก มาอำนวยประโยชน์ในการปฏิบัติงานให้ประสบความสำเร็จ ไม่มี ‘งานของฉัน’ หรือ ‘งานของเธอ’ ที่นี่มีแต่ ‘งานของเรา’
 

เสียงปรบมืออย่างกึกก้องในห้อง แสดงถึงความภาคภูมิใจในสิ่งที่พวกเขาคิด ท่านรองฯจะเห็นด้วย หรือไม่ องค์กรจะนำไปใช้หรือเปล่า ณ วินาทีนี้ดูไม่สำคัญ สิ่งที่เหนือกว่าคือความฮึกเหิมและปีติ ในใจของสมาชิกทุกคนในห้อง

“จบประชุมแล้วค่ะ ไปเราไปกินข้าวเย็นกัน วันนี้ต้นเดือนพี่เป็นเจ้ามือเอง” ศุลีพรกล่าวอย่างร่าเริง


เสียงปรบมือครั้งนี้ดังกึกก้องและยาวนานยิ่งกว่าครั้งแรก...


////////////////////////////////////////

 

ขอบคุณคุณผู้อ่านที่กรุณาติดตามนิยายสั้นเรื่องนี้มาจนจบทั้ง 4 ตอน ท่านใดอยากอ่านตั้งแต่ต้นเรื่องแบบครบถ้วนรวดเดียว สามารถเข้าไปที่ http://orchidslingshot.com/main/articles/th ได้นะครับ

 

เรื่องราวของ ‘ศุลีพร’ และทีมของเธอถูกเขียนขึ้นเพื่อเป็นส่วนช่วยการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งหนึ่งที่ผมมีโอกาสร่วมทำงานด้วย เราเลือกวิธีการสร้าง Story เสมือนจริงขึ้นมาเพื่อสื่อสารให้คนภายในสัมผัสได้โดยง่ายว่าพฤติกรรมตัวอย่าง หรือ Role Model ของทั้งหัวหน้าและลูกน้องควรเป็นอย่างไร จากจุดนี้สามารถนำไปต่อยอดให้สมาชิกช่วยกันแต่งตอนต่อๆไป เลือกพฤติกรรมที่อยากเน้นจากสถานการณ์ของตนเอง เพื่อสุดท้ายเย็บเล่มรวมเป็นผลงานร่วม ‘มหากาพย์ Role Model’ แห่งองค์กรของเรา

 

สัตยาบันองค์กรที่ผมยกตัวอย่างนั้น นำไอเดียมาจาก Sixteen Decisions ของ Dr. Muhammad Yunus แห่ง Grameen Bank ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ในประเทศบังคลาเทศ เจ้าของรางวัลโนเบลสาขาสันติภาพในปี 2006 ใครสนใจเรื่องราวที่น่าทึ่งนี้สามารถเข้าไปลองหาอ่านได้ครับ

 

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง ที่อยากสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแรง

1.  เริ่มจาก Corporate Culture ก่อน ตกลงกันให้ได้ว่าต้องการมีค่านิยมแบบใด กำหนดพฤติกรรมให้สอดคล้อง ชัดเจน พนักงานในแต่ละระดับแต่ละหน่วยงานสามารถเห็นภาพว่าพฤติกรรมดังกล่าวในชีวิตจริงของตนหมายความว่าอย่างไร อาจใช้วิธีติดป้ายประกาศซื่อๆ หรือครีเอตทีฟคล้ายเรื่อง Role Model นี้เพื่อสื่อสาร 

2.  จากนั้นกำหนด Corporate Agreements หรือสัตยาบันอย่างข้างต้น นัยคือให้ทุกคนรับรู้ว่าที่นี่เราอยู่กับแบบนี้ ใครจะเข้ามาใหม่กรุณารับรู้เสียตั้งแต่วันแรก ใครอยู่แล้วก็ให้เตือนสติอยู่เสมอๆว่าเรามีหน้าที่ในฐานะพลเมืององค์กรที่ดีอย่างไรบ้าง ใครไม่นิยมอย่างไรไม่ว่าแต่ที่นี่ ‘ข้านิยม’

3.  สุดท้ายคือสร้าง Corporate Habits แปลว่าให้ทำจนเป็นนิสัย องค์กรจะหาวิธีใดให้พนักงานกระทำพฤติกรรมดังกล่าวซ้ำๆจนติดในสมองส่วนหลัง เช่นมีกิจกรรมชักจูงเกิดขึ้นสม่ำเสมอเป็นกิจวัตร มี Trigger เสียงเพลงยามเช้าเพื่อกระตุ้นพฤติกรรมที่ประสงค์ มีประเพณีบางอย่างเช่น ประเพณีการชิมกาแฟ เหมือนสตาร์บัคส์ หรือการเริ่มประชุมด้วย Safety Contract ทุกครั้งอย่าง SCG เป็นต้น

 

Orchid Slingshot เราเรียกสามกระบวนการนี้ว่าการสร้าง Character เป็นเสาต้นกลางที่สำคัญที่สุดใน Extraordinary Leadership Development Framework ของเรา เพราะแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำที่เหลืออีก 4 ด้าน คือ Leading Change, Interpersonal Skills, Focus on Results และ Personal Capabilities ล้วนแต่เป็นการพัฒนาผู้นำให้มี ‘ความเก่ง’ รอบตัว แต่หากองค์กรของคุณขาดเสาต้นกลาง คือ ‘ความดี’ ที่ฝังอยู่ในค่านิยมร่วม คุณอาจได้ผู้นำที่ ‘เก่งแต่ไม่ดี’ เป็นคำตอบสุดท้าย


และสำหรับผม ‘ผู้นำที่เก่งแต่ไม่ดี’ เป็นหายนะร้ายแรงที่สุดของสังคมแล้วครับ!