Leading out-of-The-Box : Putting For Par


“ต่อไปนี้เราจะเลิกอิงค่าตอบแทนของคุณกับการประเมินผลงาน”

ผู้บริหาร Lear Corporation บริษัทระดับ Fortune 500 เล่าผ่าน Harvard Business Reviews ว่า ระบบการทำงานที่สร้างปัญหาสำหรับพวกเขาคือ Performance-Based Compensation ความพยายามขับเคลื่อนผลงานด้วยการตั้ง KPI เป็นเหยื่อล่อ แล้วหัวหน้ากับลูกน้องก็นั่งลงประเมินผลกันปีละครั้งหรือสองครั้ง สุดท้ายจบลงด้วย ‘คำตัดสิน’ ว่าแต่ละคนจะได้โบนัสมากหรือน้อยเท่าใด องค์กรส่วนมากในปัจจุบันมักใช้ระบบนี้

ฟังดูดี แต่สำหรับ Lear สิ่งที่ตามมากลายเป็นการทำงานแบบ ‘รักษ์ตัวเอง’ เกิดวัฒนธรรมที่เต็มไปด้วยการเมือง ขาดความสามัคคี หัวหน้าเข้าใจว่าเป็นหน้าที่ที่ต้องคอยตัดแต้มลูกน้อง ส่วนลูกน้องก็คอยจ้องจะกล่าวหาหัวหน้าว่าไม่ยุติธรรม ที่สำคัญคนส่วนมากผิดหวังเมื่อไม่ได้สิ่งที่เข้าใจว่าจะได้ ผู้ประกอบการในประเทศไทยเองล่าสุดประกาศ “ยอมกัดฟันจ่ายโบนัสให้เพื่อรักษาคนงานเก่าไว้ทั้งที่ผลประกอบการไม่ดี” กลายเป็นว่าโบนัสคือสิ่งที่เรา ‘ต้องได้’ แทนที่จะเป็นการสร้างแรงจูงใจให้สมอง

Lear จึงตัดสินใจทดลองวิธีใหม่แทนวิธีที่ไม่เวิร์ค… สร้างวัฒนธรรม Putting for Par แปลว่าทำงานแบบปกป้องการเสียประโยชน์

Tiger Woods กล่าวไว้ว่า “พัตเพื่อเซฟพาร์อาจจะสำคัญมากกว่าพัตที่ได้เบอร์ดี้เสียอีก” น่าแปลก เพราะคุณผู้อ่านที่เป็นนักกอล์ฟคงทราบว่า การได้เบอร์ดี้แปลว่าคะแนนเราดีขึ้น ขณะที่พาร์มีความหมายเพียงแค่คะแนนเราอยู่ที่เดิม ไทเกอร์บอกว่าความรู้สึกยามเราป้องกันการเสียคะแนนได้ด้วยพาร์มีผลต่อสมองมากกว่าเวลาได้คะแนนมาของการทำเบอร์ดี้ ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า ‘Loss Aversion’ สมองมนุษย์ให้ความสำคัญกับสิ่งที่มันอาจเสียไปมากกว่าสิ่งที่มันจะได้มา

ผลทางพฤติกรรมที่ตามมาคือ นักกอล์ฟมักจะ ‘ประคอง’ เบอร์ดี้พัต แต่ ‘ชาร์จ’ เพื่อพาร์ แบบแรกแปลว่าตีแบบแตะๆเอาแค่ลูกอยู่แถวหลุม ไม่ลงก็ไม่เป็นไร ส่วนแบบสองแปลว่าพัตด้วยสปีดที่หนักแน่นไม่กลัวว่าหากไม่ลงลูกจะเลยหลุมไปไกล Tom Watson นักกอล์ฟระดับตำนานที่มีชื่อเสียงเรื่องการพัตแม่นราวจับวางมักจะพัตลูกในลักษณะที่สองนี้ เวลาพลาดพัตเพื่อย้อนกลับมาอาจอยู่ห่างถึง 10 ฟุต สิ่งที่น่าสนใจคือทอมมักไม่พลาด เขาบอกว่า “ทุกพัตของผมคือ Putt for Par”

พนักงานขายในหลายองค์กรใช้วิธี ‘ประคอง’ เป้า จะได้ไม่ลำบากยามรับของใหม่ปีหน้า คนที่ทุ่มเทเกินร้อยจนวันสุดท้ายของปีมักเป็นคนที่ ‘กำลังจะออกโบกี้’ โค้ชชี่ของผมที่ธนาคารแห่งหนึ่งเล่าอย่างยินดีว่าสามารถทำเป้าหมายชดเชยลูกค้าเบอร์หนึ่งที่หายไปกะทันหันได้อย่างเฉียดฉิว หากคำถามในใจผมกลับเป็น “แล้วทำไมต้องรอให้หายไปก่อนจึงค่อยวิ่งหามาโปะ?” ทำไมต้องรอให้ออกโบกี้ก่อนจึงค่อยพยายามทำเบอร์ดี้?

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

1) ฝึกคนของคุณให้ Putt for Par ผมยกตัวอย่าง Lear อาจทำให้เข้าใจว่าเงินเป็นตัวแปรที่ทำให้เราเฉื่อย จริงแล้วไม่ใช่ บริษัท General Dynamics จ่ายเงินเดือนให้ผู้บริหารเพิ่ม 100% หากราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ขึ้นเกิน $10 และยืนระยะได้นานกว่า 10 วัน และถ้าขึ้นได้ $20 รับเลย 200% หลายคนวิจารณ์ว่าเป็นการบริหารแบบมองระยะสั้น วัตถุนิยม และสุ่มเสี่ยงต่อธรรมาภิบาลองค์กร แต่พวกเขาก็เติบโตต่อมาอย่างมั่นคงทั้งด้านกลยุทธ์ รายได้และกำไร ดังนั้นโจทย์ใครก็โจทย์ใคร หัวใจคือตอบให้ได้ว่าปัจจุบันทีมของคุณมีทัศนคติที่กล้าคิดกล้าทำกล้าลองและกระหายความสำเร็จหรือเปล่า

2) อย่ายึดติดรัฐธรรมนูญ สิ่งที่เคยทำมาไม่ได้แปลว่าถูก องค์กรทั่วไปมักชื่นชมคนที่ประสบความสำเร็จ คนที่กล้าลองกลับไม่ค่อยมีใครสนใจแถมบางครั้งถูกหัวหน้าตำหนิเสียอีก “งานตัวเองน่ะทำได้ดีแล้วหรือ?”  ลูกน้องเลยสรุปได้ทันควัน “งั้นครั้งหน้า(_)ไม่เสนออีกแล้ว” สนับสนุนให้สมอง Loss Averse โดยปริยาย งั้นลองเปลี่ยนมาให้รางวัล Top Experimenter Award แทนบ้างไหม? ให้รางวัลทีมที่กล้าลองถูกลองผิดมากที่สุด ความน่าชื่นชมของ Lear คือการกล้าท้าทายสิ่งที่พวกเขาคิดว่าไม่เวิร์คด้วยวิธีที่ไม่มีใครใน Fortune 500 ทำเลยแม้แต่แห่งเดียว

3) เปลี่ยนมาจ่ายโบนัสก่อน ใครอยากลองวิธีที่แตกต่าง ลองเปลี่ยน Performance-Based Compensation มาเป็น Par-Based Compensation แทนการทำงานก่อนแล้วจ่ายเงินทีหลัง ลองเปลี่ยนมาจ่ายเงินก่อนแล้วทำงานทีหลังดูไหม? จ่ายเลยโบนัสหกเดือนตั้งแต่ต้นปี หากทำได้ก็เสมอตัวไป แต่ถ้าทำไม่ได้เรียกเงินคืนเหมือนออกโบกี้ อาจช่วยทำให้สมองของคนของคุณกระหายมากขึ้นเพื่อไม่ให้สูญเสียสิ่งที่เขาได้มาแล้ว

ขอให้สนุกกับการเซฟพาร์ครับ!

 

ดร.ธัญ ธำรงนาวาสวัสดิ์
Principal Partner
สลิงชอท กรุ๊ป