หัวหน้ากับปลากัด

Leading-out-of-The-Box วันนี้เป็นเรื่องของปลากัด ที่ฝรั่งเรียกสั้นๆว่า Betta Fish ซึ่งด้วยนิสัยอันค่อนข้างประหลาด มันจึงถูกนำมาศึกษาโดยนักวิจัยช่างสงสัยมากมาย การทดลองในวันนี้ผมเรียนมาจาก Dr. Robert Sapolsky ผู้เขียนหนังสือเรื่อง Biology and Human Behavior: The Neurological Origins of Individuality เล่าไว้ถึงการทดลองปลากัดกับกระจกสามด้าน ดังต่อไปนี้
 
ปลากัดกับกระจกตรงหน้า – นักวิจัยนำกระจกเงาไปตั้งขวางไว้ให้ปลาส่องโฉมตนเอง แต่ปลากัดไม่เหมือนสาวลูกสองที่ดี๊ด๊ากับกระจกยามเขียนคิ้ว มันกลับเข้าใจว่าภาพสะท้อนตรงหน้าเป็นศัตรูที่หน้าเหมือน ดังนั้น มันจึง... ใช่ครับ ตรงเข้ากัดกระจกอย่างดุดันสมชื่อ
 
ปลากัดกับกระจกด้านข้าง – นักวิจัยทดลองใหม่ เอากระจกเงาย้ายมาวางด้านข้างบ้าง ทำให้ปลากัดเห็นเงาตนเองแบบทอดไปข้างๆมิใช่ประจันหน้า แปลกที่เที่ยวนี้มันกลับไม่เข้าโจมตี หากว่ายคลอเคลียไปด้วยกันประหนึ่งมิตร แถมคอยชำเลืองอย่างยินดีเมื่อเห็น ‘เพื่อน’ ร่วมเข้าจู่โจมศัตรูพร้อมๆกับมัน (แหงล่ะ ก็มันเป็นเงานี่)
 
ปลากัดกับกระจกด้านเยื้อง – สุดท้าย นักวิทยาศาสตร์เจ้าเล่ห์ขยับกระจกด้านข้างให้เยื้องไปทางด้านหลัง ประมาณให้พระเอกเห็นว่าเพื่อนของมันได้ ‘ถอย’ ไปไม่ยอมร่วมรบเคียงบ่าเคียงไหล่ ที่น่าประหลาดใจคือ หลังจากเข้าโจมตีเป้าหมายสองสามครั้ง ปลากัดจะ ‘เลิกสู้’ แล้วว่ายหนีไปเฉยๆ เจ้าปลาทำอาการเหมือนรู้ว่าเพื่อนกำลังเอาเปรียบมันอยู่ “เมื่อแกไม่ทำแล้วชั้นจะทำทำไม”
 
อูววว.. คล้ายมนุษย์ในองค์กรเลยไหมครับ? ปลาตรงหน้าเปรียบเสมือนคู่แข่งเจ้าอื่นที่ต้อง ‘กัด’ กับเขาเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่ง ปลาที่ว่ายอยู่ด้านข้างก็คือ ‘เพื่อน’ ของเราที่ร่วมกันต่อสู้ ทว่าหากเรารู้สึกว่าเพื่อนกำลัง ‘กินแรง’ ความมุ่งมั่นทุ่มเทในการแข่งขันก็อาจลดตามไป “เซลส์ก็เหมือนนักรบ เหนื่อยยากแทบตายออกไปหาเลี้ยงคนในองค์กร พวกหลังบ้านวันๆไม่เห็นทำอะไรแล้วยังจะเรื่องมากอีก” อาจเป็นความในใจลึกๆของทีมขายหลายคนยามต่อสู้ฟาดฟันอยู่ในสมรภูมิตลาด
 
ข้อคิดจากปลากัดสู่ผู้นำ 
 
Quint Studer ผู้เขียนเรื่อง Hardwiring Excellence กล่าวไว้อย่างน่าคิดว่า “หัวหน้าไม่ควรบริหารทีมประหนึ่งว่าทุกคนเท่าเทียมกัน หากทำอย่างนั้น คนที่ทำงานดีจะรู้สึกว่าทำไปไม่เห็นได้ประโยชน์อะไร หัวหน้าไม่ยุติธรรม ส่วนคนที่ไม่ตั้งใจทำงานก็จะรู้สึกว่าเท่าที่ทำอยู่นั้นดีพอ สามารถรอเกษียณได้แล้ว” เขาแนะนำว่าหัวหน้าควรแบ่งลูกน้องออกเป็นสามกลุ่ม 1) High 2) Mid และ 3) Low และใช้การพูดคุยที่แตกต่างกัน
 
1. สำหรับกลุ่ม High Performers บทสนทนาคือ Re-recruit หัวหน้าควรใช้เวลาส่วนใหญ่กับคนกลุ่มนี้ ทำเสมือนภรรยาสาวสวย(หรือสามีหนุ่มหล่อ)ที่ต้องตาม ‘จีบ’ ทุกวัน ชมบ่อยๆ ให้กำลังใจเสมอๆ มีโน้ตขอบคุณแอบใส่ในลิ้นชัก พาไปเที่ยวฉลองความสำเร็จ และสร้างโอกาสในการเติบโต หากคิดว่าแต่งเข้ามาในองค์กรแล้วเป็นของตาย อีกไม่นานเขาก็จะจากคุณไป
 
2. สำหรับกลุ่ม Mid Performers บทสนทนาคือ Expectation หัวหน้าควรสื่อสารบ่อยๆว่าความคาดหวังที่มีต่อพวกเขาคืออะไร ลูกน้องในกลุ่มนี้อาจเข้าใจว่าการทำหน้าที่ในปัจจุบันไม่ให้ขาดตกบกพร่องแปลว่าวันหนึ่งจะได้เติบโตต่อไป งั้นผู้นำต้องสร้างความเข้าใจให้ตรงกันว่าเขาจะเติบโตได้ต่อเมื่อเขาเริ่มทำหน้าที่ใน ‘อนาคต’ ให้เห็น
 
3. สำหรับกลุ่ม Low Performers บทสนทนาคือ Warning หัวหน้าต้องฝึกพูดสิ่งที่ทำให้ลำบากใจ เช่น “ดิฉันขอคุยกับพี่วันนี้เพราะจะแจ้งว่านี่คือการเตือนครั้งแรกด้วยวาจา หากพี่ไม่ปรับปรุง ครั้งต่อไปคือการเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร ดิฉันเชื่อว่าพี่สามารถพัฒนาได้ จึงอยากให้เข้าใจแต่เนิ่นๆว่า พฤติกรรมปัจจุบันนี้จะพาพี่ไปจบลงที่การต้องออกจากงาน” สถิติบอกว่า 48% ของคนในกลุ่ม Low Performers ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าตนอยู่ในกลุ่มนี้
สถิติอีกเช่นกันบอกว่า หลังการตักเตือนตรงๆ หนึ่งในสามสามารถพัฒนาให้รอดขึ้นไปอยู่ในกลุ่มบนได้ อีกหนึ่งในสามจะเลือกออกไปอยู่ที่อื่นเอง และส่วนสุดท้ายองค์กรท้ายสุดจะต้อง ‘เชิญ’ ให้ออกไป
 
แต่ข้อสังเกตที่น่าคิดคือ Quint บอกว่าเมื่อ Low Performers เหล่านี้ออกไป กลุ่ม High Performers กลับกระปรี้กระเปร่าในการทำงานขึ้นมาซะงั้น แถมบางคนลงทุนเขียนจดหมายขอบคุณองค์กรที่ช่วยจัดการปลากัดที่ ‘กินแรง’ พวกพ้องซะที ทำให้มีกำลังใจต่อสู้อีกเยอะเลย
ผมเรียนรู้จากปลากัดว่า “การจัดการคนที่อู้งานเป็นการสร้างพลังให้กับคนที่ขยันทำงาน”

คุณผู้อ่านที่เป็นหัวหน้าล่ะครับ เรียนรู้อะไรจากปลากัดบ้าง?
 
ดร.ธัญ ธำรงนาวาสวัสดิ์
Principal Partner 
สลิงชอท กรุ๊ป
ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ 23 พ.ย.57