Leading out-of-The-Box : ผู้นำที่เล่นกับไฟ

 

“We must be Motorola; or get out” เราต้องเป็นอย่างโมโตโรล่าให้ได้ ไม่งั้นเลิก!”

 

ประกาศ Lee Kun Hee ประธานกรรมการของกลุ่มบริษัทซัมซุง ซึ่งในปี 1990s กำลังพยายามขยายตลาดด้านโทรศัพท์ มือถือ ท่ามกลางคู่แข่งสำคัญเช่น โนเกีย อีริคสัน และแน่นอน โมโตโรล่า

 

แต่การกระทำไม่ง่ายอย่างการพูด ซัมซุงล้มลุกคลุกคลานกับผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถสู้คู่แข่งได้ ใครเคยใช้โทรศัพท์อันบอบบางสมัยนั้นของเขาคงพอนึกภาพออก ไฮไลท์แห่งความชอกช้ำคือการให้ของขวัญปีใหม่พนักงานบริษัทเป็นโทรศัพท์ของซัมซุงเอง และพบว่ามันเจ๊งตั้งแต่เพิ่งแกะออกจากกล่อง

 

ผู้นำลีตัดสินใจว่าคงต้องทำอะไรสักอย่าง

“กลิ่นอะไรอ่ะ?”  Hyun พนักงานประกอบชิ้นส่วนในไลน์ถามหัวหน้าที่เดินผ่านมา

“กลิ่นไหน... อ๋อ กลิ่นไหม้ๆนี่น่ะเหรอ เขาเผากันอยู่หน้าโรงงานแน่ะ” คือคำตอบ

“ใครที่ไหนมาเผาอะไรหน้าโรงงาน พวกรปภ.รู้หรือยัง?”  Hyun ถามเรื่อยๆ มือยังง่วนกับเครื่องโทรศัพท์บนสายพานตรงหน้า

“ท่านประธาน" หัวหน้าตอบสั้น

“ประธานไหน?” เจ้าตัวคนถามชักสงสัย

“ประธานเรานี่แหละ คุณ Lee ไง” 

คราวนี้ลูกน้องถึงกับหยุดทำงานตรงหน้า “เผาอะไร?” 

หัวหน้าสบตาแล้วยิ้มเหี้ยม “ก็เผาโทรศัพท์ที่เอ็งยืนประกอบอยู่นี่แหละ”

 

Lee Kun Hee เรียกประชุมพนักงานระดับหัวหน้าในโรงงานที่ Gumi ประเทศเกาหลีใต้ ตรงหน้าคือโทรศัพท์กว่าสองพันเครื่องกองระเกะระกะอยู่บนพื้นคอนกรีต น้ำมันถูกราดลงและเปลวไฟลุกฮือขึ้น เพียงไม่นานสินค้าเหล่านั้นเหลือเพียงเถ้าถ่าน

ผ้าคาดหัวเขียนว่า ‘Quality Pride’ ถูกแจกจ่ายให้กับคนในแถว “ผมหมายความตามวิสัยทัศน์ที่ประกาศไป เราทำได้ เราจะทำให้คู่แข่งของเรารับรู้ว่าสปิริตของซัมซุงที่แท้จริงเป็นอย่างไร ผมอยากให้คุณจำวันนี้ไว้ หากทุกแรงใจแรงกายที่มีมุ่งไปยังการสร้างสินค้าที่มีคุณภาพ เหตุการณ์แบบนี้จะไม่เกิดขึ้นอีก” ท่านประธานลีกล่าวพร้อมคาดผ้าบนหน้าผากเป็นคนแรกอย่างมุ่งมั่น

“เปลี่ยนทุกอย่างที่ทำ ยกเว้นแค่เมียและลูก”  Change everything but your wife and children คือประโยคสุดท้ายในเช้าวันนั้น

 

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

1) บางทีเหตุผลไม่ใช่คำตอบ องค์กรหลายแห่งติดกับดักการใช้สมองส่วนหน้าเยอะเกินไป หากเหตุผลไม่ได้ช่วยให้คนเปลี่ยน งั้นลองเล่นกับอารมณ์ดูบ้างไหม? การเล่นกับไฟเป็นหนึ่งในหลายๆตัวอย่างของผู้นำที่ประสบความสำเร็จกับการสร้างการเปลี่ยนแปลง จากวันนั้นซัมซุงก้าวขึ้นเป็นผู้ผลิตโทรศัพท์อันดับหนึ่งของโลก

2) นิสัยไม่ได้แก้ง่ายๆ โทรศัพท์สองพันเครื่องไม่ใช่สุดท้ายที่ท่านประธานลีเผา สินค้าที่ไม่ได้คุณภาพถูกกระทำอย่างเดียวกันต่อเนื่องมาอีกหลายครั้ง เบ็ดเสร็จนักวิเคราะห์คำนวณว่าซัมซุงเผาโทรศัพท์ไปทั้งหมดประมาณ 150,000 เครื่อง คิดเป็นมูลค่ากว่า 188 ล้านเหรียญสหรัฐ งั้นผู้นำอย่าคิดว่าการทำให้มวลชนตระหนกครั้งเดียวแล้วจะจบ นิสัยเกิดจากการกระตุ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าจนพฤติกรรมใหม่กลายเป็นเส้นทางหลักของสมอง

3) โน้มน้าวประสาททุกส่วนของร่างกาย อย่าลืมว่าสมองรับ Input จากหลายเส้นทาง เวลาพูดถึงการสื่อสาร เราอาจคิดง่ายๆตื้นๆเพียงแค่สิ่งที่พนักงานเห็นและได้ยิน จริงแล้วสมองรับข้อมูลผ่านอีกหลายช่องทางซึ่งสามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้ ไฟทำให้จมูกได้กลิ่นควัน ผิวหนังรับรู้ความร้อน อารมณ์ถูกกระตุ้นจากภาพการทำลายล้าง วิธีสื่อสารอื่นๆเช่น เสียงเพลงตามสาย กลิ่นหอมในห้องประชุม อุณหภูมิของสภาพแวดล้อม ล้วนเป็นช่องทางการโน้มน้าวของผู้นำได้ทั้งสิ้น

 

การเล่นกับไฟที่ซัมซุงไม่ใช่ครั้งแรกหรือครั้งเดียว CEO Gordon Bethune แห่งสายการบินคอนติเนนตัล ก็เคยแสดงการ ‘เผา’ คู่มือการทำงานของพนักงานมาแล้ว เขาต้องการสร้างวัฒนธรรมที่คนกล้าคิดกล้าทำ แต่พบว่ากฏระเบียบต่างๆคืออุปสรรค เอะอะคนก็โบ้ยนโยบาย วันหนึ่งจึงเรียกพนักงานมาช่วยกันฌาปนกิจกติกาเหล่านั้นให้สิ้นซาก

“ถ้าลูกค้าตกเครื่องด้วยเหตุสุดวิสัยบางอย่าง ท้องเขาร้องโครกครากเพราะยังไม่ได้กินอะไรตั้งแต่เช้า หน้าตาเหนื่อยอ่อนจากการวิ่งไปวิ่งมาระหว่างเกท ผมไม่ต้องการให้เราตอบเขาอย่างไร้หัวใจว่า ‘ทำอะไรไม่ได้ค่ะ นี่เป็นนโยบายของบริษัท’...” ซีอีโอกล่าวหลังการเผาสิ้นสุดลง

“...ผมมั่นใจและเชื่อใจว่าคุณคือผู้ตัดสินใจได้ดีที่สุด หากคุณคิดว่าการมอบบัตรอาหารให้ลูกค้า หรือกระทั่งการออกตั๋วใหม่ให้เขาได้ขึ้นเครื่องเดี๋ยวนั้นคือการกระทำที่ควรทำ งั้นทำเลย บริษัทจะไม่จำกัดศักยภาพความเป็นผู้นำของคุณด้วยกฏระเบียบอันมากมายเหล่านี้”

เขาชี้มือไปยังกองขี้เถ้าที่ลมพัดกระจัดกระจายอยู่

เล่นกับไฟ หากเล่นเป็นบางทีก็ให้ประโยชน์นะครับคุณผู้อ่าน

 

ดร.ธัญ ธำรงนาวาสวัสดิ์

Principal Partner

สลิงชอท กรุ๊ป

 

ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ 17 พ.ค.58