Leading out-of-The-Box : ทำภัยให้ใกล้ตัว


“พิน เคี้ยวแล้วกลืนลงไปเดี๋ยวนี้” เสียงผู้หญิงที่ผมคุ้นหูมากว่า 12 ปีดังมาจากห้องใกล้ๆ

เจ้าลูกสาวตัวน้อยของผมนั่งหน้ายู่ยี่ ตรงหน้ามีชามข้าวที่มีรอยตักไปไม่มากนัก เธอกำลังอยู่ในช่วงไม่อยากกินข้าว และประท้วงแม่ด้วยการยอมเอาอาหารใส่ปากแต่ไม่ยอมกลืน

“เฮ่อ... วันนี้ช่างเป็นวันที่แย่ที่สุด” เด็กน้อยบ่นเบาๆและแอบชักสีหน้าอย่างดราม่า เมื่อแม่เดินห่างออกมาเพื่อไปหยิบน้ำดื่มให้จากห้องครัว

กึ้ก... ภรรยาผมหยุดฉับพลัน หันขวับกลับมาแล้วบอกเรียบๆว่า “พิน... ไปขึ้นรถ เอาจานข้าวไปด้วย”

น้องพินกำลังอ้าปากที่เต็มไปด้วยข้าวเพื่อประท้วง แต่แม่เธอสำทับอย่างเฉียบขาดอีกครั้งว่า “เดี๋ยวนี้”

สองสาวแม่ลูกขับรถหายไปจากบ้านประมาณครึ่งชั่วโมง เมื่อกลับมาเด็กเดินตามผู้ใหญ่ต้อยๆลงจากรถ พร้อมจานข้าวที่ว่างเปล่าปราศจากข้าวสักเม็ดเดียว

ตกดึก ภรรยาเล่าให้ผมฟังว่า เธอพาพินขับรถเข้าไปในซอยเล็กๆไม่ห่างจากบ้านผมนัก เป็นบริเวณของชาวบ้านที่ไม่สู้มีอันจะกินเท่าไหร่ ข้างๆถนนมีเด็กผอมโซแต่งตัวขะมุกขะมอมนั่งเล่นหนังยางกลางฝนที่ตกจั๊กๆอยู่

“ลงไป” เธอบอกลูกสาวที่นั่งตัวเกร็งอยู่ข้างๆ น้องพินตอนนี้ไม่มีกะจิตกะใจจะต่อล้อต่อเถียง น้ำตาไหลพรากด้วยความกลัวว่าแม่จะให้ลงไปจริงๆ ละล่ำละลักบอกว่า “หนูขอกินบนรถได้ไหมแม่... หนูสัญญาจะกินเร็ว แม่อย่าให้หนูลงไปนะ” เจ้าตัววิงวอน

สุดท้าย ลูกสาวผมนั่งกินข้าวบนรถ ด้วยสปีดที่ภรรยาบอกว่า “เร็วที่สุดตั้งแต่คลอดออกมา”

นี่คือกลยุทธ์ ‘ทำภัยให้ใกล้ตัว’ ประโยคที่ผมขอยืมมาจากคุณเป้ ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรแห่งหนึ่งในเมืองไทย ซึ่งบางครั้งใช้ได้ผลอย่างยิ่งกับสมองที่งอแงไม่อยากทำสิ่งที่ควรทำ

การเปลี่ยนนิสัยคน แม้ทำได้ แต่หลายครั้งฝืนธรรมชาติเสียจนดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ การสร้างความตระหนกให้กับสมองอาจช่วยให้มันลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงได้

ผู้บริหารท่านหนึ่งเล่าให้ผมฟังว่า “เมื่อก่อนสมัยหนุ่มๆคุณหมอบอกให้ออกกำลังกายสัปดาห์ละสองสามครั้ง ครั้งละไม่กี่นาที ผมบอกหมอว่ายุ่ง ไม่มีเวลา แต่ตอนนี้ผมมีเวลาทุกวันเลยครับ วันละสองชั่วโมงไปทำกายภาพบำบัดที่โรงพยาบาลไม่เคยขาด”

Mette Norgaard ผู้เขียนหนังสือเรื่อง TouchPoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments บอกว่า มนุษย์จะยอมเปลี่ยนต่อเมื่อรายจ่ายจากการไม่เปลี่ยนแปลงมีมูลค่าสูงกว่าต้นทุนของการเปลี่ยน People change when the cost of not changing outweighs the cost of change

คนเรามักรอให้สถานการณ์บังคับให้เราเปลี่ยน จนบางทีสายเกินไป... งั้นหากไม่อยากรอ ผู้นำสามารถ ‘ทำภัยให้ใกล้ตัว’ แต่เนิ่นๆ


ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

  1. ลองทำภัยให้ใกล้ตัว พิจารณาดูว่าปัจจุบันองค์กรของเราปกป้องคนใกล้ตัวจากสิ่งที่ควรเป็นเรื่องของเขาบ้างไหม? ซีอีโอโรงงานไส้กรอกแห่งหนึ่งในสหรัฐสั่งยุบหน่วยรับเรื่องร้องเรียนจากลูกค้า เปลี่ยนมาให้เบอร์โทรศัพท์ของหน่วยงานนั้นๆโดยตรงแทน เขาบอกว่า “เมื่อมี CallCenter ทุกคนเลยคิดว่า ‘เรื่อง’ เป็นปัญหาของเขาไม่ใช่ปัญหาของเรา” หรือที่บริษัทมนตรี ทรานสปอร์ตติดเบอร์โทรศัพท์ร้องเรียนไว้หลังรถรับส่งให้ผู้พบเห็นสามารถโทรแจ้งได้ทันที ผมได้ยินกับหูจากพนักงานขับรถ “เมื่อก่อนสมัยไม่ติดเบอร์ ใช้วิธีวิ่งซ้ายแล้วปาดคอสะพาน แต่พอติดแล้วโดนโทรแจ้งสองสามครั้งเลยเลิก”
  2. มองวิกฤติเป็นโอกาส องค์กรคงไม่สามารถหลบเลี่ยงปัญหาหรือความไม่พอใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรอบตัวได้ ลองสวมหมวกมองว่าจะใช้วิกฤติให้เป็นประโยชน์ได้อย่างไร โค้ชชี่ผู้บริหารของผมท่านหนึ่งเพิ่งป่วยกระทันหันต้องบินด่วนกลับมาผ่าตัดที่กรุงเทพ เรานั่งคุยกันนานว่าประสบการณ์เฉียดตายนี้ได้เปลี่ยนวิธีคิดของท่านไปในทางบวกอย่างไรบ้าง
  3. อย่าลืมทำรางวัลให้ใกล้ตัวด้วย เมื่อครั้งซีอีโอ Gordon Bethune เข้ามาปรับเปลี่ยนสายการบินคอนติเน็นตัล เขาเลือกที่จะจ่ายโบนัสให้พนักงานทันทีบนเครื่องคนละ $65 หากปิดประตูเครื่องได้ตามกำหนด เป็นการสร้างขวัญและกำลังใจ และ Trust ให้กับองค์กรที่กำลังระส่ำระสาย ปรากฏว่า Sense of Urgency เรื่องการออกตรงเวลาพุ่งพรวด แถมพอทำได้สำเร็จยังเป็นชัยชนะระยะสั้นให้องค์กรไปโหมต่อกับมวลชนที่เหลืออีกด้วย

ว่าแต่... คนเขียนยังไม่รู้เลยว่าตัวอย่างแรกที่ใช้วันนี้จะทำให้ภัยมาใกล้ตัวผมหรือเปล่า เอาใจช่วยด้วยนะครับคุณผู้อ่านที่รัก!

 

ดร.ธัญ ธำรงนาวาสวัสดิ์

Principal Partner

สลิงชอท กรุ๊ป

ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ 8 ก.พ.58