Leading-out-of-The-Box : ทำงานเป็นทีมไม่ใช่ธรรมชาติ


“มนุษย์ปรับตัวให้เข้ากับธรรมชาติด้วยการทำงานเป็นทีม

แต่การทำงานเป็นทีมไม่ใช่ธรรมชาติของสมอง”

 
สมองวิวัฒนาการมาบนพื้นฐานของการ survive ทำอย่างไรเพื่อ ‘เอาตัวให้รอด’ จึงไม่แปลกที่ผู้นำในหลายองค์กรประสบปัญหาว่าพนักงานคิดถึงตนเองก่อนคิดถึงส่วนรวม เกิดพฤติกรรมชนิดคนในรบราฆ่าฟันกัน เกิดการเมืองข้าหลายเจ้าบ่าวหลายนาย เอาความอยู่รอดของตนเองเป็นหลัก What is in it for me?

 

วัว Wildebeest ฝูงหนึ่งอพยพมาถึงริมแม่น้ำ ฝั่งตรงข้ามคือ หญ้าเขียวชอุ่มอุดมสมบูรณ์ แต่ก่อนที่จะข้ามไปหาความอยู่รอดฝั่งตรงข้ามได้ มันต้องว่ายข้ามแม่น้ำที่คลาคล่ำไปด้วยบรรดาจระเข้ผู้หิวโหย มันจะทำอย่างไรดี?

“ข้าเอง... พวกข้าจะสละตนเพื่อฝูง จะกระโดดลงไปดึงความสนใจของนักล่าหางยาวพวกนั้น แล้วพวกเจ้ารีบข้ามไปนะ ข้าแก่แล้ว ไม่เป็นไรหรอก เผ่าพันธ์ของเราจะได้อยู่รอดต่อไป” วัวอาวุโสสองสามตัวอาสาอย่างกล้าหาญ ก่อนทิ้งตัวลงไปในน้ำท่ามกลางกลุ่มเขี้ยวที่รอฉีกเนื้อพวกมันอยู่อย่างเกรี้ยวกราด

 

ตีความแบบนี้มนุษย์อาจซาบซึ้งในความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวของวัว แต่ข้อเท็จจริงคือ สมองพวกมันน่าจะคิดทำนองนี้มากกว่า

 

“เราจะข้ามไปได้ไงฟระ... เอางี้แล้วกัน เจ้าพวกแก่ๆที่ไม่มีประโยชน์แล้วนั่นน่ะ ออกมานี่ เราจะโยนพวกเจ้าลงไปดึงดูดความสนใจของจระเข้พวกนั้น พวกเราจะได้ข้ามไปกันได้” เสร็จแล้วพวกวัวหนุ่มฉกรรจ์ก็รีบขวิดวัวแก่หล่นโครมจากตลิ่งลงน้ำไปก่อนที่อีกฝ่ายจะทันไหวตัว

 

การเอาตัวให้รอด = เราอยู่ = คนอื่นตาย สมการดิบของสมองเป็น Zero-Sum เกมส์ที่ต้องมีผู้ชนะและต้องมีผู้แพ้ อธิบายไว้โดย Dr. Robert Sapolsky ในหลักสูตร Biology and Human Behaviors มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด

จริงหรือว่าการเอาตัวรอดจะต้อง Win-Lose เสมอไป? จริง... แต่ถ้าเราเท่าทันสมอง ก็พอมีวิธีสำหรับผู้นำที่จะใช้ในการเอาชนะสมการที่ไม่สร้างสรรค์ตัวนี้ เหมือนบรรพบุรุษของเราเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกันเป็นกลุ่ม ร่วมล่าสัตว์ด้วยกัน ปกป้องชุมชนและเลี้ยงดูเด็กน้อยด้วยกัน จากที่เคยเหลือจำนวนไม่กี่ร้อยจนกลายเป็นเผ่าพันธ์ที่เป็นผู้นำโลก

 

เริ่มจากการสร้าง A Shared, Clear, and Compelling Vision

 

สร้างวิสัยทัศน์ร่วมให้กับคนในองค์กร (Shared) เพราะสมองชินกับการใช้เป้าหมายเชิงเดี่ยวแบบเอาตัวเองให้รอดมาโดยตลอด พฤติกรรม ‘ผลักผู้เฒ่าลงน้ำ’ เหมือนวัวฝูงนั้น หรือพฤติกรรม ‘องค์กรไม่ใช่ของเรา’ ที่พบได้ในหลายองค์กร จึงมักเกิดขึ้นตามธรรมชาติ หากผู้นำอยากเปลี่ยนพฤติกรรมแบบนี้ ต้องฝึกเปลี่ยนเป้าหมายเดี่ยวให้เป็นเป้าหมายร่วม สร้างวิสัยทัศน์ที่เป็นเป้าหมาย ‘ของเรา’ แล้วเช็คด้วยคำถามแรกว่า 1) คนของเรารู้สึกเป็นเจ้าของเป้าหมายนี้หรือเปล่า? ฝึกสังเกตประกายในตาสมาชิกว่าพวกเขารู้สึก ‘ร่วม’ กับคุณมากแค่ไหน

 

นอกจากร่วมแล้ววิสัยทัศน์ต้องชัดเจน (Clear) วิสัยทัศน์ที่ดีต้องบอกได้ว่าเรากำลังไปถูกทางหรือไม่ เช็คสมองส่วนหน้าได้ด้วยอีกสามคำถาม 2) วิสัยทัศน์นี้ท้าทายไหม? 3) วิสัยทัศน์นี้เป็นไปได้หรือเปล่า? และ 4) วิสัยทัศน์นี้จะวัดผลอย่างไร? เช่น Walmart’s Save Money. Live Better.แปลว่า สินค้าของเขาต้องราคาถูกที่สุดเสมอ ผู้บริหารทุกคนถูกสอนให้ระมัดระวังการใช้เงินอย่างที่สุด ท่องอัตราส่วนได้ว่า ทุก 1 บาทที่ใช้ไป จะต้องกลายเป็น 35 บาทที่มาทดแทน

 

นอกจากชัดเจนแล้ววิสัยทัศน์ต้องดึงดูด (Compelling) การที่ 70% ของสมาชิกไม่รู้ด้วยซ้ำว่าวิสัยทัศน์ขององค์กรคืออะไร น่าจะบ่งชี้ได้ถึงความเหินห่างทางอารมณ์ เช็คสมองส่วนหลังด้วยอีกสามคำถามเช่นเดียวกันคือ 5) วิสัยทัศน์นี้คนฟังๆแล้วขนลุกแค่ไหน (Hair-raising) 6) วิสัยทัศน์นี้คุ้มค่า (Worthwhile) ที่เขาจะทุ่มเททำหรือเปล่า? และ 7) วิสัยทัศน์นี้จะสร้างอนาคตที่แตกต่างอย่างไร (Making a difference)

ตัวอย่างเช่น วิสัยทัศน์ของ Google คือ “Let’s organize the world” ลองเช็คด้วยเจ็ดคำถามนี้ดูนะครับ

 

Shared  1) มีคำว่า ‘เรา’ (us) เสียด้วย รู้สึกโชคดีจริงที่ได้มีโอกาสเป็นส่วนหนึ่งของทีม

 

Clear  2) ท้าทายมากเพราะข้อมูลจำนวนมหาศาล, 3) น่าจะเป็นไปได้ด้วยพลังคอมพิวเตอร์และพลังสมองที่มี, 4) วัดผลจากความรวดเร็วและแม่นยำในการตอบเสิร์ชของผู้ใช้

 

Compelling  5) ขนลุกซู่, 6) ไม่เสียดายเวลาและกำลังที่ต้องลงแรง, และ 7) เพื่อสร้างแหล่งข้อมูลที่ทำให้ทุกคนในโลกมีโอกาสเท่าเทียมกันอย่างแท้จริง

 

ผ่านฉลุยอย่างนี้อาจเป็นสาเหตุที่ Google สามารถรวบรวมอัจริยะได้อย่างน่าอิจฉา

องค์กรของคุณผู้อ่านล่ะครับ มีเป้าหมายร่วมกัน ที่ชัดเจนและดึงดูดหรือเปล่า?

 

ดร.ธัญ ธำรงนาวาสวัสดิ์

Principal Partner

สลิงชอท กรุ๊ป

ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ 18 ..58