ผมตั้งใจมานานแล้วว่าเมื่อเจอเคสการ Lead Change ที่โดนใจที่สุดจะนำมาเล่าสู่คุณผู้อ่าน และกติกาคือต้องเป็นเรื่องราวของคนไทยเราเอง ไม่ใช่ตัวอย่างจากต่างประเทศ

ตระเวณสอนหลักสูตรเพนกวิน Our Iceberg is Melting ของอาจารย์ Dr. John Kotter ผ่านไป 3 ปี วันนี้พบแล้วครับ วันนี้เลยต้องขออนุญาตคุณผู้อ่านขัดจังหวะซีรี่ยส์ ‘คนไม่ใช่เครื่องจักร’ ของเราสักตอน เพราะสมองส่วนหลังมันกำลังตื่นเต้น อยากจะเล่าเรื่อง 8-Step Leading Change Model ของคุณวสันต์ ผู้บริหารองค์กรยักษ์ใหญ่ด้านพลังงาน ว่ากันเป็นเรื่องราวตามสเต็ปที่ท่านเล่าให้ผมฟังเลยละกัน

Step 1: Create a Sense of Urgency
หน่วยงานที่คุณวสันต์ดูแลแต่ไหนแต่ไรมาเปรียบเสมือนฝ่ายบุ๋น คือคอยให้การบริการด้าน Logistics ให้กับส่วนอื่นๆในองค์กร ภูเขาน้ำแข็งลูกนี้เริ่มละลายเมื่อรายรับเริ่มตามไม่ทันรายจ่าย องค์กรจึงมีนโยบายให้ฝ่ายบุ๋นลุกขึ้นมาเป็นฝ่ายบู๊ จาก Cost Center ต้องเปลี่ยนเป็น Profit Center หาลูกค้าสร้างกำไร พูดง่ายทำยากแต่ถ้าไม่ทำก็ไม่มีที่อยู่ คุณวสันต์เลือกที่จะบอกสาส์นนี้ตรงๆกับทีมงาน ใช้ความกลัวเพื่อปลุกไฟแต่ไม่ลืมให้ความหวัง

Step 2: Pull Together the Guiding Team
คุณวสันต์ทราบดีว่าศึกครั้งนี้ใหญ่หลวงนัก เพียงท่านคนเดียวคงไม่พอ จึงฟอร์ม Pioneer Team ขึ้นมา ประกอบด้วยลูกน้องหัวกะทิ 5-6 คน เลือกจากคนที่ฮึกเหิมกับวิสัยทัศน์ของท่าน ความท้าทายคือการเปลี่ยนแนวคิดและพฤติกรรมของมวลชนส่วนใหญ่กว่าสองร้อยชีวิตที่เคยชินกับการ ‘รอ’ ให้กลายเป็นการ ‘รุก’   

Step 3: Develop Change Vision and Strategies
วิสัยทัศน์แห่งการเปลี่ยนแปลงที่ทีมกำหนดขึ้นคือ ‘From Constraints To Opportunities’ โดยพฤติกรรมที่อยากเห็นคือพนักงานเลือกฉวยอุปสรรคที่เข้ามาให้เป็นโอกาส ตัวอย่างเช่น การส่งของกะดึกหลังเที่ยงคืน ซึ่งถ้าเป็นผู้ให้บริการรายอื่นๆจะต้องมีการชาร์จค่าล่วงเวลาเพิ่ม แต่สำหรับทีมบอกว่ามาเลยยิ่งดึกยิ่งดี หรือการเลือกที่จะให้บริการเก็บของยากๆเช่น Phenol ที่คนอื่นมักบ่ายเบี่ยง เป็นต้น

Step 4: Communicate the Vision for Buy-In
คุณวสันต์เล่าว่าทีมใช้ทุกช่องทางเพื่อสื่อสารวิสัยทัศน์ดังกล่าวในทุกๆโอกาสที่มี ไม่เพียงแต่เล่าภาพที่อยากเห็นเท่านั้น แต่ยังอธิบายถึงผลที่จะได้รับจากการให้บริการใหม่ๆเช่นนี้ รายได้ใหม่ๆที่ไม่เคยมีมาก่อน และที่สำคัญความภาคภูมิใจในผลงานที่ทีมจะได้รับเมื่อความฝันดังกล่าวเป็นจริง ตบบ้างจูบบ้างตามอาการ

Step 5: Empower Others to Act
คุณวสันต์เล่าว่าหัวใจของขั้นตอนนี้คือการเคลียร์อุปสรรคเพื่อให้อาสาสมัครรุ่นแรกๆประสบความสำเร็จก่อน หนึ่งในนั้นคือกระบวนการทำงานแบบ Profit Center ที่ทีมงานไม่คุ้นเคย เช่นการร่างสัญญา ข้อกฎหมาย ฯลฯ ท่านจึงประสานขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานกลางให้เข้ามารับทำตรงจุดนี้ให้ เพื่อให้คนภายในโฟกัสอย่างเต็มที่กับโจทย์การจัดเก็บ ที่แม้เจ้าตัวจะถนัดแต่ก็มีความท้าทายเพราะเป็นของใหม่ไม่เคยทำมาก่อน

Step 6: Produce Short-Term Wins
เป้าหมายแรกที่ถูกตั้งเป็นตุ๊กตาไว้คือการรับจ้างจัดเก็บสินค้าให้ได้ 500 ตัน ตอนแรกที่เห็นทีมถึงกับเหงื่อตก แต่เพียงแค่โปรเจ็คแรกก็สามารถทำได้กว่า 600 ตัน เมื่อมวลชนกลุ่มแรกๆสามารถบรรลุเป้านั้นคุณวสันต์ก็มีการประกาศความสำเร็จให้คนอื่นในหน่วยงานได้รับรู้ในทันที 

Step 7: Don’t Let Up
โมเมนตัมของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้เกิดขึ้นเมื่อทีมอื่นๆเห็นความสำเร็จของกลุ่มที่บรรลุ 500 ตันแรกและเริ่มเสนอโปรเจ็คที่ตนเองเห็นโอกาสบ้าง คุณวสันต์เล่าถึงบริการจัดเก็บสินค้าให้กับโรงงานข้างๆ ซึ่งเป็นโครงการที่มีมูลค่าสูงมาก ซึ่งด้วยความใกล้ขอสถานที่สามารถลดรายจ่ายและเพิ่มประสิทธิภาพแบบ Win-Win ทั้งสองฝ่าย สิ่งที่น่าสนใจคือในการทำงานรูปแบบเดิมคงไม่มีใครสนใจแม้แต่จะมองเห็นโอกาสตรงนี้

Step 8: Create New Culture 
จาก 500 ตันในวันนั้น สองปีให้หลังสู่ 10,000 ตันในวันนี้ แต่สิ่งที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงท่านนี้ภูมิใจที่สุดคือคำบอกกล่าวจากคนรอบข้างว่า ลูกทีมของตนมีทัศนคติที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างเห็นได้ชัด จากพนักงานที่ซังกะตาย รอรับออร์เดอร์ไปวันๆ กลายเป็นผู้นำที่กระตือรือร้น มีทีมเวิร์คทีมสปิริตที่ดี คิดถึงโอกาสใหม่ๆในวันรุ่งขึ้นอยู่เสมอ และที่สำคัญตั้งตนเป็นเจ้าของโปรเจ็คต่างๆที่ช่วยกันสร้างขึ้นมาเสมือนเป็นกิจการของตัวเอง “พวกเขามีพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง” ตามคำอธิบายของเพื่อนผู้บริหารในห้อง
 
ส่วนสิ่งที่ผมภูมิใจที่สุดคือ ผู้นำชาวไทยก็นำการเปลี่ยนแปลงได้เก่งไม่แพ้ชาติใดในโลก ฝูงเพนกวินอาจเดินทางมาไกลจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด แต่หนึ่งใน ‘เทพ’ แห่งเพนกวินอยู่แค่ที่ระยองนี่เองครับ!



 
คอลัมน์ Leading-out-of-the-box  
นสพ. กรุงเทพธุรกิจ
ฉบับวันที่  10  พย 2556