Leading Out-of-The-Box: อย่ายึดติด ‘รัฐธรรมนูญ’



วันนี้เราจะคุยกันถึงระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
Performance Management System (PMS) หรือที่หลายคนรู้สึกเหมือนเป็นรัฐธรรมนูญขององค์กร ข้อคิดที่จะ Leading Out-of-the-Box คือบางที PMS อาจไม่ใช่คำตอบสุดท้าย

 

“เอาล่ะ เท่าที่ผมพูดมา มีใครมีคำถามอะไรบ้าง?” รองกรรมการผู้จัดการอาวุโสด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัท Juniper Networks กล่าวกับสมาชิกร่วมสี่ร้อยชีวิตในห้อง หลังจากเขาอธิบายรายละเอียดของ Values หรือค่านิยมองค์กรที่กำลังจะเกิดขึ้นให้กับผู้ฟัง

 

เงียบ... พนักงานต่างก้มหน้ามองพื้นบ้างมองฝาผนังบ้าง บางคนพลิกดูเอกสารอย่างน่าสนใจเสียเต็มประดา

 

“เอ่อ... ผมไม่มีคำถามครับ มีแต่ข้อสงสัย...” เสียงหนึ่งในห้องดังอย่างกล้าๆกลัวๆ

 

“...ผมรู้สึกว่า ค่านิยมที่ท่านเล่ามาทั้งหมดนั้น ดูไม่สอดคล้องกับระบบ PMS ที่เราใช้กันเลยนะครับ?”

 

ท่าน SVP หยุดชะงักนิดหนึ่งอย่างแปลกใจ “ยังไงหรือ ไหนลองอธิบายหน่อยซิ?”

 

“ก็... ท่านบอกว่าเราอยากเป็นองค์กรที่เน้นการทำงานเป็นทีม ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว อยากมีการทำงานสอดประสานบูรณาการระหว่างแผนก อยากให้ลูกน้องกล้าออกความคิดเห็น แต่ระบบ PMS ที่เราใช้อยู่ในปัจจุบันนั้น แต่ละแผนกต้องแข่งขันกันทำ KPI เพื่อแย่งก้อนโบนัส คนที่องค์กรประเมินว่ามีผลงานส่วนตัวดีจะได้รางวัล บังคับให้หัวหน้าตัดเกรดลูกน้องตามโควต้า แถมเอาประวัติไปผูกกับอนาคตการเติบโตในองค์กร ผมเห็นว่าระบบแบบนี้มันสร้างวัฒนธรรมที่มีการแก่งแย่งชิงดี คนที่เหยียบหัวคนอื่น หรือประจบสอพลอนายเก่งก็จะเติบโต คนที่เสียสละเพื่อองค์กรกลับกลายเป็นผู้ถูกลงโทษ จะพูดอะไรกับนายก็ต้องระวังเพราะใครพลาดครั้งเดียวชีวิตการทำงานเป็นจบ... ผมเพียงแต่รู้สึกว่าสิ่งที่ท่านเพิ่งอธิบายกับระบบที่เรากำลังใช้ มันไม่ค่อยไปทางเดียวกันครับ”

 

เงียบ... ผู้บริหารบนเวทีต่างก้มหน้ามองพื้นบ้างมองฝาผนังบ้าง รวมถึงตัวรองกรรมการฯ ผู้ยืนอยู่หน้าไมค์ด้วย ท่ามกลางเสียงปรบมือสนับสนุนกึกก้องของคนในห้อง

 

จากเหตุการณ์วันนั้น Juniper Networks ยักษ์ใหญ่ด้านเทเลคอมของโลกทำการรื้อระบบ PMS ทั้งหมดที่มี และเปลี่ยนเป็นกระบวนการใหม่ที่สอดคล้องต่อวัฒนธรรมองค์กรที่เขาต้องการ

 

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

 

1. อย่าพยายามสร้างระบบ PMS ที่สมบูรณ์แบบ ระบบเป็นกลยุทธ์หนึ่งขององค์กร หน้าที่ของมันคือการสนับสนุนให้เกิดวัฒนธรรมที่องค์กร เชื่อว่าจะนำไปสู่ความสำเร็จ หนึ่งใน F.E.A.R.S. ของสมองคือ Fairness ฉะนั้นหลายครั้งองค์กรจึงหลงประเด็นว่าเราควรมีระบบ PMS ที่ยุติธรรมที่สุดประหนึ่งเปาบุ้นจิ้น ปัญหาคือสิ่งนั้นไม่มี ทุกระบบล้วนมีข้อดีและข้อด้อย จริงๆแล้วความยุติธรรมเป็น Relative Fairness แปลว่า แต่ละคนมีสิ่งที่สมองตน คิดว่ายุติธรรมไม่เหมือนกัน

 

หลายองค์กรใช้วิธีฝากความหวังไว้กับบริษัทที่ปรึกษาให้พวกเขาสรรหาระบบ PMS ที่สมบูรณ์แบบที่สุด อย่าลืมว่าที่ปรึกษาส่วนใหญ่ถูกจ้างเพราะสมองส่วนหน้าอันเป็นตรรกกะ ฉะนั้นเวลาเขาคิดเขาก็จะคิดประหนึ่งว่าคนของคุณเป็นเครื่องจักร อย่าคาดหวังว่าเขาจะใช้สมองส่วนหลังมากนัก เขาไม่รู้หรอกว่าวัฒนธรรมองค์กรของคุณคืออะไร ดังนั้นอย่าใช้เขาเป็นคำตอบสุดท้าย

 

2. เริ่มต้นที่ ข้านิยมดีกว่าไหม? อีกครั้ง PMS เป็นกลยุทธ์หนึ่งขององค์กร หน้าที่ของมันคือการสนับสนุนให้เกิดวัฒนธรรมที่เชื่อว่าจะนำไปสู่ความสำเร็จ ใครไม่นิยมไม่ว่าแต่ ข้านิยม ดังนั้นจงพิเคราะห์ระบบที่คุณมีอยู่ด้วยคำถามง่ายๆ 1) มันสนับสนุนค่านิยมของเราไหม? 2) มันช่วยให้คนคิดอย่างที่เราอยากให้คิดไหม? 3) มันสร้างพฤติกรรมที่เราอยากเห็นไหม? หากคุณยังตอบว่า ไม่อาจเป็นประเด็นให้กลับมาพิจารณาอีกครั้งว่าเรากำลังเดินถูกทางหรือเปล่า

 

เมื่อปลายปี 2013 บริษัท IBM ประกาศยุติระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ Forced Rank ที่ใช้มายาวนาน ผู้บริหารให้ความเห็นสั้นๆว่า “มันไม่สอดคล้องกับค่านิยมของคน IBM ระบบใหม่เปลี่ยนมาใช้การให้รางวัลแบบทีม โบนัสจะถูกจัดสรรให้ตามผลงานของกลุ่มโดยไม่มีโควต้า หลังจากนั้นสมาชิกไปตกลงกันเอาเองว่าจะแบ่งอย่างไร เหมือนทีมฟุตบอลที่ได้รับเงินอัดฉีดแทนการให้รางวัลผู้ที่ทำประตูได้ มอบความไว้วางใจให้กับผู้นำว่าจะสามารถจัดการดูแลลูกทีมของตนได้

 

3. อย่าหยุดการ Plan Do Check Act ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กรควรระวังการยึดติดว่า PMS หรือ รัฐธรรมนูญจะต้องเป็นประกาศิตสุดท้าย ควรเปลี่ยนคำโต้แย้งว่าวิธีที่เราทำนั้น ผิดกติกา หรือไม่ มาเป็นคำถามว่าแล้วกติกาที่เรายึดถือปฏิบัติอยู่มัน สนับสนุนให้ลูกหลานเป็นอย่างที่เราอยากให้เป็นหรือเปล่า? เหมือนที่ Fred พนักงานตัวเล็กๆคนหนึ่งกล้ายืนขึ้นถามผู้บริหารระดับ SVP ของ Juniper Networks ในวันนั้น

 

แล้ว รัฐธรรมนูญของประเทศไทยล่ะครับ คุณผู้อ่านคิดว่าอย่างไร?



ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ 20 เมษายน 2557