วันนี้ขอย้อนกลับไปคุยเรื่องวิธีการนำสมองผู้อื่นให้เกิดศรัทธากับตัวเราบ้าง Dr. Brene Brown ผู้เชี่ยวชาญด้านความคิดและพฤติกรรมมนุษย์บอกว่า “Leaders have to welcome vulnerability” และเธอย้ำนักย้ำหนาว่า Vulnerable ไม่ได้แปลว่า อ่อนแอ แต่หมายถึงการเปิดใจ เปิดความอ่อนไหว เปิดตัวตนภายในให้คนอื่นได้รับรู้ แสดงให้คนอื่นเห็นว่าเราก็รู้สึกไม่แน่นอน ไม่แน่ใจ และกลัวการเปลี่ยนแปลงที่ควบคุมไม่ได้เช่นกัน 
 
คิดง่ายๆคือ พี่ก็เป็น ‘คน’ เหมือนพวกเธอแหละ ไม่ได้เป็นนายกฯที่รู้ทุกคำตอบมีทุกทางออกมาแต่ไหน เช่น แทนการสอนลูกน้องก็ให้ลูกน้องสอนบ้าง เจอข่าวร้ายก็หลั่งน้ำตาบ้าง ขอความช่วยเหลือจากคนอื่นบ้าง ไม่รู้ก็บอกว่าไม่รู้ เศร้าก็บอกว่าเศร้า เครียดก็อย่าแสร้งทำว่าทุกอย่างโอเค และที่สำคัญ ผิดก็ขอโทษแล้วยอมรับผิด 
 
ความมหัศจรรย์คือเมื่อสมองผู้อื่นรู้สึกถึง Vulnerability ของเรา เมื่อนั้นคือเวลาที่ Trust เกิดขึ้นในสมองของพวกเขา คล้ายว่า สมองเราอยากเป็นมิตรกับคนที่อ่อนแอกว่า แต่อยากอยู่ห่างๆคนที่ทำให้เรารู้สึกด้อย เหมือนคนอยากเชียร์มวยรอง ดังนั้น “หากหัวหน้าอยากสร้างให้ลูกน้องเกิดศรัทธา หัวหน้าสามารถ ‘ซื้อใจ’ พวกเขาได้ด้วยการแสดงความ Vulnerable ออกมาให้เห็นบ้าง”
 
เอามาประยุกต์กับโมเดล F.E.A.R.S. ของ Brain-Based Leadership อาจให้ข้อคิดบางอย่างกับผู้นำที่อยากลอง Vulnerable ดูบ้าง เป็น Reversed-F.E.A.R.S. นะครับ
 
(un)Fairness – การสร้าง Vulnerability คือการยอมรับว่าหัวหน้าเองก็ประสบกับความไม่ยุติธรรมเหมือนกัน เช่นแทนการพูดอย่างทรนงว่า “พี่ไม่ได้อยากได้อยู่แล้วตำแหน่งนั้น อยู่ตรงนี้ก็สบายดี” ก็แสดงความผิดหวังแต่ไม่ตีโพยตีพาย “จริงๆพี่คาดหวังมากเลยกับตำแหน่งนั้น ตั้งใจทุ่มเททำงานทุกอย่าง บอกตรงๆก็เสียใจเหมือนกันนะที่ซีอีโอเอาคนจากองค์กรนอกเข้ามาแทน แต่ท่านก็คงมีเหตุผลที่ดี” 

(un)Expected – การสร้าง Vulnerability คือการที่หัวหน้ายอมรับว่าตนเองก็ไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้น เช่น แทนการพูดว่า “เธอก็ทำอย่างนี้สิ เห็นไหม พี่บอกแล้วว่าตลาดมันจะไปทางนั้น คู่แข่งจะทำอย่างนี้...” หรือประโยคที่ผมเกลียดที่สุดคือ “เห็นไหมพี่บอกแล้ว!” ก็เปลี่ยนมาเป็น “อนาคตพี่ก็ไม่รู้เหมือนกันว่าจะเกิดอะไรขึ้น ตลาดมันเปลี่ยนทุกวัน ถ้าคู่แข่งเค้าเกิดเดาทางได้ ผลก็อาจไม่เป็นอย่างที่เราคิด พึ่ถึงต้องกระตุ้นตัวเอง กระตุ้นทีมทุกวันว่าอย่าช้า อย่าโอ้เอ้ พยายามทำหน้าที่ของเราให้ดีที่สุด เผื่อพลาดเราจะได้ไม่เพลี่ยงพล้ำมากนัก”

(no) Autonomy – การสร้าง Vulnerability คือการยอมรับสถานการณ์ที่หัวหน้าเองก็ไม่มีทางเลือก เช่นบอกลูกน้องว่า “ช่วงนี้ครอบครัวพี่ก็มีปัญหา ลูกๆเริ่มถามว่าเมื่อไหร่แม่จะกลับบ้านเร็วบ้าง แต่งานก็รุมเร้ามากเหลือเกินไม่มีทางเลือก คิดว่าพอพ้นช่วงนี้ไปแล้วน่าจะดีขึ้นน่ะ” แทนการหลอกลูกน้อง (และตัวเอง) ว่า “พี่เลือกแล้วว่าจะเป็น Career Woman งานมาก่อนบ้านมาทีหลัง ลูกๆพี่ดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องห่วง” 

(un)Related – การสร้าง Vulnerability คือการยอมรับว่าหัวหน้าก็รู้สึกโดดเดี่ยว อ้างว้าง เหงา เหมือนกัน “ไปงานเลี้ยงกับผู้บริหารเมื่อคืนก่อน ไม่รู้จักใครเลย ยืนอยู่มุมห้องคนเดียวไม่รู้จะคุยกับใคร โชคดีมีรุ่นพี่คนนึงที่เคยรู้จักกันมาทัก เลยไม่เก้อมากนัก” แทนการทำตัวกว้างขวางรู้จักคนโน้นทักคนนี้ทั่วไปหมด “พี่สมชายที่เป็นบอร์ดสนิทกัน อ้อ... พี่คนนี้เป็นซีอีโอที่บริษัทนี้ มีอะไรให้ช่วยบอกได้นะ เมื่อก่อนตอนอยู่ลอนดอนนอนค้างบ้านพี่เค้าประจำ ฯลฯ” สมองคนฟังอาจรู้สึกหมั่นไส้มากกว่านับถือ

(lower) Status – การสร้าง Vulnerability คือการลดความเก่งกาจและอัตตาของตนลง ลูกน้องอาจไม่เปิดใจกับหัวหน้าที่ยกตนข่มท่านว่าตนเอง ‘รู้ทุกอย่าง’ เช่น “พี่รู้น่าที่เธอบอกน่ะ เธอคิดว่าแค่นี้พี่ไม่รู้หรือไง ที่เธอเสนอมาน่ะพี่เคยลองแล้ว มันไม่เวิร์ค... ถ้าไม่แน่จริงมาเป็นนายพวกเธอไม่ได้หรอก” แต่จะไว้วางใจหัวหน้าที่บอกว่า “อือม์... สิ่งที่เธอเสนอก็น่าคิดนะ พี่ไม่เคยนึกถึงในมุมนั้นเลย พี่ไม่รู้หรอกว่ามันจะเวิร์คไหม นี่แหละเราถึงต้องทำงานเป็นทีมไง ให้พี่คิดคนเดียวคงไม่ครบถ้วน”

แต่การประยุกต์ Reserved F.E.A.R.S. โมเดล ไม่ได้หมายความว่าผู้นำสามารถ ‘เสแสร้ง’ Vulnerability ได้ เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับการสร้างศรัทธาก็คือความจริงใจ หาก Dr. Brown เธอบอกว่ามิตรของ Trust คือ Vulnerability งั้นศัตรูของ Trust ในความเห็นผมน่าจะเป็นความ Fake

และการที่ในใจผู้นำเองก็มีความกลัว ความสงสัย ความไม่มั่นใจ แต่พยายามแสดงออกว่าทุกอย่างโอเคเรียบร้อยดี มีคำตอบกับทุกปัญหา ดิฉันเข้าใจ ดิฉันรู้เรื่อง และดิฉัน ‘เอาอยู่’ ถ้ามากไปก็น่าจะเป็นการ ‘เสแสร้ง’ เช่นกัน จริงไหมครับคุณผู้อ่าน?
 
สร้างศรัทธาได้  คอลัมน์ Leading-out-of-the-box  
นสพ. กรุงเทพธุรกิจ ฉบับวันที่  8 ธค 2556