สัปดาห์นี้กลับมาคุยถึง D.E.C.I.D.E. Model แห่ง Brain-Based Problem Solving กันต่อนะครับ เหลือตอนนี้และตอนหน้าอีกสองช่วง
สเต็ปที่สี่คือ I – Investigate all possibilities ความฉลาดแปลว่าความสามารถในการมองหาทางออกที่เป็นไปได้หลายๆทางแล้วเลือกทางที่มีประโยชน์ที่สุด 
 
เน้นย้ำอีกครั้ง หลักสูตรแก้ปัญหาสำหรับสมองนี้เขียนจากความเชื่อหลักสองประการ นั่นคือ 1) คนในองค์กร จะเป็นผู้บริหาร หัวหน้า หรือลูกน้องก็ตาม ล้วนมีความสามารถในการแก้ปัญหาอยู่แล้ว และ 2) องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ต้องการคำตอบที่ ‘ถูกต้องที่สุด’ แค่ต้องการให้คนของตนพาปัญหาไปข้างหน้าแทนการวนเวียนอยู่ในอ่าง
 
หลักสูตร PSDM ทั่วไป มักสอนเราให้มองหา Root Causes หรือสาเหตุต้นตอ แต่ข้อสังเกตของผมคือ เวลาใช้เครื่องมือเจาะลึกเหล่านั้นกับคนในห้อง เช่นแผนภูมิก้างปลา Fishbone Diagram หรือแผนภูมิต้นไม้ Tree Diagram ผมพบว่า ‘พลัง’ และความกระตือรือร้นของสมาชิกกลับลดลงๆ ยิ่งวิเคราะห์ลงลึก ยิ่งตันไปต่อไม่ได้ ตัวอย่างเช่น
 
ทำไมลูกค้าไม่พอใจบริการ เพราะพนักงานให้คำตอบไม่ถูกต้อง ทำไมพนักงานให้คำตอบไม่ถูกต้อง เพราะพนักงานไม่ได้รับการเทรนที่ดี เพราะสมุดคู่มือไม่ครอบคลุม เพราะพนักงานขาดสำนึกรับผิดชอบในการให้บริการ เพราะลูกค้าถามไม่ชัดเจน เพราะองค์กรขาดวัฒนธรรมในการรับฟังกัน ขนาดพี่ยังไม่ฟังผม แล้วทำไมผมต้องฟังลูกค้า ฯลฯ 
 
สักพักแต่ละคนในกลุ่มก็จะเริ่มหน้าหงิกหน้างอ ยิ่งเจาะลึกเรื่องยิ่งใกล้ตัวสมองยิ่งจั๊กจี้ KPI ในการเอาตัวรอดเริ่มถูกโจมตี เจ้าก้างปลาเลยกลายเป็น Threat ที่สมองทุกคนพยายามขยับหนี อาจารย์ท่านหนึ่งเรียกมันว่า Downward Spiral คือเหมือนแหที่ยิ่งดิ้นยิ่งกลายเป็นปมพันติดหนักกว่าเดิม ไม่ได้ช่วยให้คนสามารถ ‘พาปัญหาไปข้างหน้า’ อย่างที่องค์กรต้องการ
 
วิธีการวิเคราะห์เหล่านั้นไม่ผิดหากเราสามารถควบคุมความเป็นเหตุและผลของสมองส่วนหน้าได้ แต่เผอิญคนไม่ใช่เครื่องจักร และหลายครั้งสมองส่วนหลังทำให้เราเป็นสัตว์แห่งอารมณ์มากกว่าเหตุผล 
 
ดังนั้น Brain-Based Problem Solving จะไม่พาเราย้อนไปในอดีตเพื่อรำลึกถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นแล้ว แต่จะเริ่มที่ ‘ผลลัพธ์’ ที่ต้องการเลย โดยเครื่องมือตัวที่ผมพบว่าเป็นมิตรต่อวัตถุประสงค์นี้มากก็คือ Mind Map ที่มีโอกาสได้เรียนจากท่านอาจารย์ธัญญา ผลอนันต์
ข้อดีของ Mind Map สำหรับคุณผู้อ่านบางท่านที่อาจไม่คุ้นเคยนักคือ 1) Map ของเราสามารถกำหนดให้ ‘ผลลัพธ์’ เป็นภาพกลางกระดาษ ให้ระลึกอยู่เสมอว่าเรากำลังไปข้างหน้า ไม่ใช่ย้อนไปข้างหลัง 2) Map กำหนดให้คำอธิบายต้องสั้น กระชับ ทำให้ต้องใช้สมองส่วนหน้าเลือกคำที่เหมาะที่สุด ลดดราม่าของสมองส่วนหลังยามอธิบายรายละเอียดเหตุการณ์ปัญหาที่เกิดขึ้น และสุดท้าย 3) Map พยายามกระตุ้นให้เราใช้รูปภาพพร้อมสีต่างๆประกอบ เป็นการสร้างความคิดสร้างสรรค์โดยปริยาย
 
ที่สำคัญที่สุด ผมพบว่าการใช้ Mind Map มุ่งเน้นไปที่อนาคต แทนการใช้ก้างปลาเพื่อวิเคราะห์อดีต สนับสนุนให้ผู้วิเคราะห์มีความกระตือรือร้น อยากคิดใหม่ทำใหม่ กระตุ้นฮอร์โมนความฮึกเหิมโดพามีนให้ฉีดพล่านเพื่อพิสูจน์ว่าไอเดียของตนนั้น ‘ถูก’ แทนฮอร์โมนคอร์ติซอลที่มากับความเครียดยามนึกถึงปัญหา เช่น
 
ภาพกลางกระดาษคือ ‘ลูกค้าที่ยิ้มกว้างกับบริการที่ได้รับ’ เราสามารถทำอย่างไรบ้างเพื่อให้ภาพนั้นเกิดขึ้น? พนักงานของเราทุกคนต้องแม่นยำรวดเร็วกับคำตอบที่ให้ลูกค้า แปลว่าเราต้องมีระบบเทรนนิ่งที่สุดยอด ทีมของเราก็ต้องคึกคัก เสาร์อาทิตย์อาจต้องมีการจัดปาร์ตี้ทบทวนเนื้อหา ผลัดกันเป็นครูเป็นนักเรียน แบ่งกลุ่มใครแพ้กินเบียร์หนึ่งกระป๋อง แล้ววาดรูปคนเมาพับกับกองเบียร์สักนิด เป็นต้น แค่คิดก็สนุกแล้ว
 
เห็นความแตกต่างระหว่างกรณีที่หนึ่งกับกรณีที่สองไหมครับ? แบบแรกเลนส์ที่ใช้ในการมองปัญหาอยู่ที่ ทำไมมันจึงไม่เวิร์ค เป็นการคิดในเชิงลบ แค่คิดก็เหนื่อย ส่วนแบบที่สองเลนส์ที่ใช้คือ ทำอย่างไรภาพที่อยากเห็นจึงจะเกิดขึ้น เป็นการคิดในเชิงบวก ยิ่งคิดยิ่งสนุก ‘สมองชอบสนุก ไม่ชอบเหนื่อย’
 
วิธีดูง่ายๆว่าคนในองค์กรของคุณกำลังสนุกหรือเหนื่อยกับปัญหาให้สังเกตที่พฤติกรรม หากลูกน้องได้ยินคำว่า ‘ปัญหา’ แล้วทำท่าซังกะตาย มาระดมสมองก็มาสาย ใกล้หมดเวลาก็อยากเลิก ความคิดที่ได้ก็วนเวียนเดิมๆ มีอะไรใหม่อยู่บ้างออกจากห้องไม่ยักเห็นไปลองปฏิบัติ แปลว่าพวกเขายังไม่รู้สึกสนุกกับการ Investigate All Possibilities 
 
คนในองค์กรคุณผู้อ่านล่ะครับ ปัจจุบัน ‘สนุก’ หรือ ‘เหนื่อย’? 
คอลัมน์ Leading-out-of-the-box  
นสพ. กรุงเทพธุรกิจ ฉบับวันที่  3  พย 2556