เพชรไม่ไปแล้วนะ เจ็บขา ” ภรรยาคนสวยของผมประกาศ

ให้เล่นแต่ละท่ายากๆทั้งนั้น หนักก็หนัก ยกทีตั้งหลายรอบ ดูสิ ขึ้นบันไดยังไม่ไหวเลย ” เสียงบ่นอุบ

เอาเหอะ ถ้ามันเจ็บมากก็ไม่ต้องไปแล้ว ” สามีอนุญาตเพราะทน(ฟัง)ความทรมานไม่ไหว เป็นอันว่าโครงการออกกำลังเพื่อสุขภาพต้องพับไป

เหตุการณ์นี้ทำให้ผมคิดถึงบทความอมตะเรื่องหนึ่งของ Steven Kerr ชื่อ On the folly of rewarding A, while hoping for B นักเรียน MBA ทุกคนน่าจะต้องได้อ่าน เป็นบทความที่มีคนดาวน์โหลดมากที่สุดเรื่องหนึ่งตั้งแต่ปี 1995

ผมแปลชื่อเป็นไทยเอาเองสั้นๆว่า “หวังดีแต่ผลร้าย ” หมายถึงการที่เราอยากบรรลุเป้าหมายอย่างหนึ่ง แต่วิธีกระตุ้นของเรากลับสร้างผลลัพธ์อีกอย่างหนึ่ง

เช่น หากคุณเป็นเทรนเนอร์ อยากให้คนมาออกกำลังแข็งแรง แต่ให้เขายกน้ำหนักมากจนถอดใจไม่มาอีก แทนที่จะสำเร็จ กลับทำให้เขากลายเป็นคนเกลียดการออกกำลัง

หรือ อยากให้ลูกเรียนเปียโน แต่เคี่ยวเข็ญจ้ำจี้จ้ำไชทุกกระเบียด จนลูกกลายเป็นคนเกลียดการเล่นดนตรี

สตีฟยกตัวอย่างอื่นๆอีกมากมาย เช่น ทหารอเมริกันสมัยสงครามโลกครั้งที่สอง แม่ทัพประกาศว่าจะได้กลับบ้านเมื่อชนะสงคราม ทุกคนจึงสู้สุดใจเพื่อหวังจะได้เห็นหน้าครอบครัว พอสมัยรบกับเวียดนาม ทหารรู้ว่าตนจะได้กลับบ้านเมื่อ tour of duty จบลงตามระยะเวลา เป้าหมายจากสู้รบจึงเปลี่ยนเป็น ‘เลี่ยงรบ ’ เพื่อซื้อเวลาให้อยู่รอดจนครบกำหนด จบลงด้วยความพ่ายแพ้

การเรียนหนังสือเพื่อพัฒนาความรู้ ถูกวัดผลด้วยคะแนน นักเรียนจึงไม่สนใจว่าตนได้เรียนรู้แค่ไหน สนแต่ว่าได้เกรดเท่าไหร่ ตามมาด้วยการเรียนพิเศษ ส่วนครูก็ถูกวัดผลด้วยเกณฑ์ที่นักเรียนได้ ตนจึง..หนึ่ง ปล่อยเกรดเพื่อให้นักเรียนผ่าน หรือ สอง เปิดสอนพิเศษแลกเกรดเพื่อหารายได้เพิ่ม เป็นต้น

ในโลกแห่งองค์กรยิ่งมีตัวอย่างมาก หัวหน้าถูกวัดด้วยผลงานของทีม เลยไม่กล้าปล่อยให้ลูกน้องโตเดี๋ยวไม่มีคนช่วยทำ มีโครงการพิเศษอะไรมาจากส่วนกลางก็ส่งคนที่ไม่ค่อยได้เรื่องไปแทน ไม่ก็กระฟัดกระเฟียดหากลูกน้องถูกดึงไป ส่วนลูกน้องก็ถูกวัดด้วยการประเมินของหัวหน้า ใครรู้จักเข้าหา คุยถูกคอกับหัวหน้าก็ได้เกรดดี ไม่ช้าจึงไม่มีใครกล้าท้าทายความคิดนาย เหลือแต่ ใช่ครับพี่ ดีครับท่าน นวัตกรรมที่ต้องการเลยไม่เกิด

กระทั่งบริษัทที่ปรึกษา ซึ่งจ้างมาเพื่อถ่ายทอดทักษะความรู้ให้คนในองค์กรทำเองได้ ก็เลี้ยงไข้ลูกค้าไว้เพราะปีนี้มียอดปีหน้าก็ต้องต่อเนื่อง กลายเป็นทำกลยุทธ์ทำโรดแม็พมันทุกปี

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

1. ตั้งสติก่อนตั้งตัวชี้วัด เหตุการณ์หวังดีแต่ผลร้ายเกิดซ้ำแล้วซ้ำเล่า อยากสร้างทีมเวิร์ค แต่ให้รางวัลคนที่ทำประตูได้ ทั้งกองหลังทั้งผู้รักษาประตูจึงขึ้นมาแย่งกองหน้ายิง อยากได้ผลลัพธ์ระยะยาว แต่ไล่บี้เป้าทุกไตรมาส ตั้งเป้าหมายแบบท้าทาย พนักงานขายเลยเป็นโรคเลียเป้า ไม่ถึงไม่ว่าแต่อย่าขาดมาก บริษัทมีนโยบายส่งของตรงเวลา เลยจับยัดๆใส่กล่องให้ลูกค้าไปก่อนแม้จะไม่ได้สเป็ค อยากให้คนกล้าลองความคิดใหม่ๆ แต่ถ้าผิดพลาดขึ้นมาเป็นโดน ฯลฯ

2. อยากได้อะไรต้องตั้งอย่างนั้น คุณอนันต์ อัศวโภคิน เล่าถึงการสร้าง Food Court อันเลื่องชื่อของ Terminal 21 ว่า อาหารอร่อยหาไม่ยาก ลำบากตรงต้องกดราคาให้ถูก ไม่ใช่เพราะต้องการผลกำไร แต่เพราะคนบริหารชินกับการขาดทุนไม่ได้ ท่านเลยผูกตัวชี้วัดให้ใหม่ว่า ถ้ามีกำไรไม่มีโบนัส อยากได้รางวัลต้องบริหารให้ขาดทุน

3. คิดใหม่ ทำใหม่ ตรองดูให้ดีว่าต้องการอะไร เรียนรู้จากสิ่งรอบตัว กีฬาอย่าง Hockey หรือ Basketball มีคะแนนให้คนส่งลูกให้เพื่อนเรียกว่า Assist หากอยากสร้างทีมที่ทำงานเป็นทีม เปิดโอกาสให้สมาชิกใส่คะแนน Assist ให้เพื่อนได้ คุณทำงานนี้สำเร็จเพราะใครบ้าง? กำหนดจำนวนให้ใส่ไม่เกิน 2 คน อาจจะดีกว่าการประเมิน 360 องศาที่สร้างความระส่ำระสายไปทั่วองค์กรทุกปีๆก็ได้

เล่ามาทั้งหมดนี้ ผมยังไม่ได้คำตอบเลยว่าจะทำอย่างไรให้โครงการ ภรรยาออกกำลัง สำเร็จ แต่ที่แน่ๆ วิธีที่ทำอยู่ไม่เวิร์ค

คงต้องลองใหม่ อาจหาเทรนเนอร์ที่รู้ว่าเป้าหมายคือการทำให้คนเล่น ‘อยาก ’ และ ‘ติด ’ การออกกำลัง ไม่ใช่แค่มุ่งสร้าง Terminator กันอย่างเดียว เล่นเบาๆ แต่เล่นนานๆ

บางท่านบอกว่า หรือควรลองเทรนภรรยาด้วยตัวเอง?

ผมกลัว หวังดีแต่ผลร้าย จะกลายเป็น หวังดีจนตัวตาย น่ะสิครับคุณผู้อ่าน!
 



ดร.ธัญ ธำรงนาวาสวัสดิ์
Slingshot Group
& The Iclif Leadership Centre

ที่มา
 : กรุงเทพธุรกิจ 10 เม.ย 60