เมื่อหลายวันก่อนมีโอกาสไปงาน Director Forum ซึ่งเป็นกิจกรรมการพบปะและแลกเปลี่ยนความรู้ของกรรมการบริษัทที่เป็นสมาชิกของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)

เห็นหัวข้อตอนได้รับเชิญ “บทบาทของกรรมการในการวางแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอ(The Board’s Role in CEO Succession Planning) ก็ตอบรับทันที พอมีโอกาสได้ไปนั่งฟัง มั่นใจเลยว่าตัดสินใจไม่ผิดด้วยระยะเวลาสั้นๆ แค่ 45 นาที ได้ข้อคิดดีๆ มากมาย ที่อยากนำมาแบ่งปัน

ทุกวันนี้การวางแผนสืบทอดอำนาจสำหรับซีอีโอมีความสำคัญและจำเป็นมากขึ้นกว่าสมัยก่อน ด้วยเหตุปัจจัยใหญ่ๆ 3 ประการด้วยกัน

ไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไปจากเดิม - เดี๋ยวนี้คนอยากเป็นลูกจ้างน้อยลงคนเก่งๆ ขอเป็นเจ้านายตัวเอง อยากมีอิสระ อยากทำงานที่ใช่ในเวลาที่ชอบไม่อยากเป็นขี้ข้าใคร อยากไปเปิดสตาร์อัพของตนเองร่วมกับเพื่อนๆ เป็นต้นผู้บริหารในองค์กรเก่งๆ หลายคนอยากเกษียณเร็วเพราะกระแสเรื่อง Work-Life Balance กำลังมาแรง อยากมีเวลาใช้เงินที่หามาก่อนสังขารจะไม่อำนวย

การแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่งคนดีรุนแรงขึ้น - อีกไม่กี่ปีข้างหน้าผู้บริหารระดับสูงหลายท่านในองค์กรต่างๆ ถึงคิวที่จะต้องเกษียณอายุซ้ำร้ายไปกว่านั้นในบางองค์กรผู้บริหารอาจเกษียณกันแบบยกแผงเพราะอายุใกล้เคียงกันปัญหาคือคนในโตไม่ทัน สงครามการซื้อคนจึงเริ่มต้นขึ้น

สัดส่วนของประชากรเปลี่ยนไป - ปัจจุบันอัตราการเกิดของประเทศไทยต่ำเป็นอันดับท้ายๆ ของเอเซียสมัยก่อนรุ่นพ่อรุ่นแม่เรามีพี่น้อง 10 คนเป็นเรื่องปกติ รุ่นเรามีพี่น้อง 4-5 คนไม่ใช่เรื่องแปลกประหลาดอะไร แต่ปัจจุบันใครมีลูก 3 กลายเป็นเรื่องอัศจรรย์สมัยนี้คนแต่งงานไม่มีลูกมีเยอะแยะ คนแก่จะเพิ่มมากขึ้น เด็กๆ มีน้อยลง นับวันซัพพลาย (Supply) ในตลาดแรงงานจะค่อยๆ เหือดแห้งลง คนทำงานหายากขึ้น

การสรรหาและการวางแผนสืบทอดตำแหน่งของซีอีโอในองค์กรจึงเป็นเรื่องสำคัญและถือเป็นหน้าที่ลำดับต้นๆ สำหรับเจ้าของกิจการและกรรมการบริษัทรองจากการกำกับดูแลกิจการให้เติบโตตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

คำถามต่อไปนี้ คงทำหน้าที่เป็นเสมือนเสียงปลุกในตอนเช้า (Wake-up Call) ให้กับหลายๆ องค์กรได้เป็นอย่างดี เช่น พรุ่งนี้จะทำอย่างไรหาก CEO ไม่มาทำงานอีกต่อไปแล้ว (เพราะประสบอุบัติเหตุ ป่วยหนัก หรือถูกลอตเตอรี่ชุดใหญ่ ฯลฯ) องค์กรมีแผนสืบทอดอำนาจที่ชัดเจนไหม ใครจะเป็นผู้มาแทน CEO ท่านเดิมองค์กรมีกระบวนการในการพัฒนาและเตรียมผู้นำอย่างเป็นรูปธรรมหรือไม่บอร์ดมีเกณฑ์อย่างไรในการสรรหาและคัดเลือก CEO คนถัดไป เป็นต้น

ผลการสำรวจของ NACD Corporate Governance Survey ประจำปี 2016/17 พบว่าบอร์ดขององค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่ง เห็นว่า CEO Succession Planning เป็นวาระของคณะกรรมการบริษัท ที่มีความสำคัญเป็นอันดับ 4 รองจากเรื่องการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร การประชุมกับฝ่ายจัดการและการติดตามประเมินผลการดำเนินงานของกิจการ แต่เมื่อดูให้ลึกลงไปในผลสำรวจเกี่ยวกับการใช้เวลาของบอร์ดกลับพบว่ากรรมการส่วนใหญ่ใช้เวลาไปกับเรื่องของการติดตามผลประกอบการขององค์กร (Corporate Performance Management) และการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Corporate Governance & Compliance) มากกว่าส่วนเรื่องที่เห็นว่าสำคัญคือการวางแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอ กลับให้เวลาน้อยมาก

ข้อมูลข้างต้นสอดคล้องกับผลการประเมินตนเองด้านประสิทธิผลในการทำงานของบอร์ด จากการสำรวจองค์กรต่างๆ ใน South East Asia ของบริษัท Aon Hewitt ระหว่างปี 2014-2106 พบว่าหัวข้อ CEO Performance & Succession Planning มีคะแนนต่ำที่สุด เมื่อเทียบกับเรื่องอื่นๆ

ข้อมูลเหล่านี้กำลังบอกเราว่า ผู้ถือหุ้นเจ้าของกิจการและกรรมการบริษัทต่างตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการจัดทำแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอ แต่ในทางปฏิบัติยังไม่ได้ให้เวลาอย่างจริงจังกับเรื่องดังกล่าว ดังนั้นหากองค์กรต้องการเอาจริงเอาจังในเรื่องนี้จำเป็นที่จะต้องกำหนดเป็นวาระให้ชัดเจนและทำอย่างต่อเนื่อง

คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บมจ.บ้านปูเล่าให้ฟังว่าในช่วงการเปลี่ยนถ่ายอำนาจภายในองค์กรบอร์ดใช้เวลาเยอะมากในการพูดคุยกันเกี่ยวกับเรื่องการสรรหา คัดเลือกและพัฒนาตัวตายตัวแทนของท่าน (Successor) ทุกๆ ปีคณะกรรมการบริษัทจะใช้เวลาอยู่ด้วยกันในโปรแกรม Retreat เป็นเวลา 2 วันเต็ม เพื่อพูดคุยทำความรู้จักกันให้ลึกซึ้งขึ้น และใช้เวลาส่วนใหญ่คุยกันเรื่องเกี่ยวกับคน

คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.บางจากปิโตรเลียมเล่าว่าก่อนจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง CEO คณะกรรมการบริษัทหลายท่านให้เวลาและทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง ช่วยขัดช่วยเกลาอยู่หลายปีให้โอกาสได้ทำงานชิ้นเล็กๆ เพื่อสร้างความสำเร็จและเรียนรู้จากความล้มเหลวที่เกิดขึ้น

ในปัจจุบันการจัดทำแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไปองค์กรที่อยากประสบความสำเร็จต้องทำ CEO Succession Management แทน Planning คือต้องบริหารจัดการให้ครบวงจรตั้งแต่การสรรหา ประเมินผล คัดเลือก พัฒนา และรักษา เพื่อสร้างความยั่งยืนให้เกิดขึ้น

นอกจากนั้นการบริหารการสืบทอดอำนาจ ไม่ใช่ดูแลแต่คนที่ได้ตำแหน่งเท่านั้น องค์กรต้องให้ความสำคัญกับผู้บริหารที่มีสิทธิ์ได้รับเลือก (Candidate) คนอื่นๆ ที่ผิดหวังด้วยเช่นกัน เพราะส่วนใหญ่บุคคลเหล่านี้เป็นคนเก่งคนดีขององค์กรทั้งสิ้น เพียงแต่ CEO มีตำแหน่งเดียว หากไม่ใส่ใจและจัดการให้ดี องค์กรมีแนวโน้มจะสูญเสียคนเก่งๆ เหล่านี้ไปในคราเดียวกันเมื่อมีการประกาศแต่งตั้งซีอีโอคนใหม่เข้ามารับตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น ตอนที่ GE ตัดสินใจเลือก Jeff Immelt มาเป็น CEO แทน Jack Welch ผู้บริหารที่มีสิทธิ์ได้รับเลือก (Candidate) อย่างน้อย 2 คน ตัดสินใจลาออกไปซึ่งนับเป็นความสูญเสียที่น่าเสียดายเป็นอย่างยิ่ง

ดังนั้น ในช่วงเวลาที่มีทั้งข่าวดีและข่าวร้ายเช่นนี้ การสื่อสารและการพูดคุยกันจึงเป็นสิ่งสำคัญมาก ไม่มีองค์กรใดที่ล่มสลายเพราะสื่อสารกันมากเกินไป แต่มีหลายองค์กรที่ประสบปัญหาเพราะการสื่อสารมีไม่เพียงพอ

อย่างไรก็ตาม แม้ไม่อยากให้เกิดความสูญเสียขึ้น ก็อาจต้องทำใจเผื่อไว้ระดับหนึ่ง บางทีเสือสองตัวก็ไม่อยากอยู่ถ้ำเดียวกัน บ่อยครั้งที่เห็นเสือตัวหนึ่งที่รู้สึกว่าแพ้เลือกปันใจไปให้คู่แข่ง เพราะผิดหวังและเสียใจที่ไม่ได้รับการคัดเลือกแม้เป็นเรื่องธรรมดาของมนุษย์ปุถุชน แต่การดูแลและบริหารจัดการให้ดีอาจพอทุเลาความเสียหายลงได้บ้าง แม้จะไม่ทั้งหมด

Mr.Na Boon Chong ที่ปรึกษาอาวุโสของบริษัท Aon Hewitt หนึ่งในวิทยากรของงานวันนั้นแนะนำว่าแนวทางการบริหารการสืบทอดตำแหน่งให้ประสบผลสำเร็จและเกิดประสิทธิภาพสูงสุดมีองค์ประกอบอย่างน้อย 4 อย่างด้วยกัน

มีการพัฒนาผู้นำที่เป็นระบบและชัดเจน - การพัฒนาผู้นำในองค์กรไม่ควรทำเฉพาะระดับใดระดับหนึ่ง แต่ต้องทำให้ทั่วถึงทั้งองค์กรคล้ายการปล่อยน้ำให้ไหลไปตามท่อ หากน้ำในท่อเต็มและไหลอย่างต่อเนื่องกระแสก็จะไม่สะดุดหรือติดขัด บมจ.ปูนซิเมนต์ไทย เป็นตัวอย่างที่ดีของเรื่องนี้พนักงานและผู้บริหารแต่ละระดับ มีหลักสูตรที่ต้องเข้าเรียนอย่างชัดเจนทุกคนมีความพร้อมในระดับที่ตนเองอยู่และได้รับการเตรียมความพร้อมเพื่อเติบโตต่อในระดับถัดไป นอกจากนั้นการได้มีโอกาสหมุนเวียนงาน (Rotation) ก็เป็นอีกแนวทางหนึ่งในการพัฒนาและเตรียมสร้างผู้บริหารระดับสูงด้วย

บอร์ดต้องให้ความสำคัญและเข้ามามีส่วนร่วมในการสรรหา ประเมิน เตรียมการและคัดเลือก CEO - งานนี้ถือเป็นหน้าที่หลักของคณะกรรมการบริษัทเรื่องสำคัญเช่นนี้ไม่ควรฝากไว้ที่ CEO คนปัจจุบันหรือยกให้เป็นหน้าที่ของบริษัทจัดหางานเพียงฝ่ายเดียวบอร์ดต้องเป็นกำลังหลักในการจัดการเรื่องนี้ด้วยตนเอง

การทำแผนสืบทอดอำนาจ ต้องทำเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องไม่ใช่ทำแบบไฟไหม้ฟาง - ผลการสำรวจบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยพบว่ามีจำนวนน้อยมากที่จัดทำแผนการสืบทอดอำนาจของซีอีโอไว้เป็นเรื่องเป็นราวคำนวณเล่นๆ ประเทศไทยอาจต้องใช้เวลาอีกอย่างน้อย 15 ปีจึงจะทำ Succession Plan ได้ครบทุกบริษัทในตลาดฯ หากอัตราการจัดทำยังอยู่ในระดับนี้

แม้จะมีตัวตายตัวแทนที่ชัดเจนในองค์กร แต่ก็ควรเปรียบเทียบกับ Candidate จากภายนอกด้วยเสมอ - คณะกรรมการมีหน้าที่มองหา CEO ที่ดีและเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร ดังนั้นจึงไม่ควรปิดกันโอกาสเร็วเกินไป คนในมีข้อดีและมีข้อไม่ดี คนนอกก็เช่นกัน จงเปิดโอกาสให้องค์กรเสมอในการมองหาคนที่ใช่มาทำงานด้วย
 



อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร
สลิงชอท กรุ๊ป

ที่มา : ประชาชาติธุรกิจ 30 มี.ค 60