แนวโน้มการพัฒนาบุคลากร

 

ในอดีต...ต้องยอมรับว่าเมื่อเศรษฐกิจตกสะเก็ด สิ่งแรกที่หลายองค์กรทำคือการลดค่าใช้จ่ายและดูเหมือนสิ่งที่ลดได้ง่ายและเร็วที่สุดคือ “งบการพัฒนาบุคลากร”



แม้ในปัจจุบันความเข้าใจถึงความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากรจะมีมากขึ้น แต่งบประมาณการพัฒนาบุคลากรในหลายๆ องค์กรยังคงมีค่อนข้างจำกัดโดยเฉพาะเมื่อเทียบกับงบประมาณด้านอื่นๆ เช่น งบประมาณด้านการตลาด งบประมาณด้านเทคโนโลยี เป็นต้น ดังนั้นการใช้เงินที่มีอยู่อย่างจำกัดนี้จึงถูกคาดหวังให้เกิดประโยชน์สูงสุดและได้ผลลัพธ์ที่คุ้มค่า



ดังนั้น ในฐานะคนทำงานด้านการพัฒนาบุคลากร จึงควรรับรู้แนวโน้มสำคัญๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้นในปีนี้เพื่อจะได้เตรียมตัวเตรียมใจและเตรียมงบประมาณเอาไว้ใช้ได้อย่างเหมาะสมและเต็มประสิทธิภาพ


เมื่อหลายอาทิตย์ก่อนได้มีโอกาสติดตามข่าวคราวจากการสัมมนาของ Human Capital Institute of Learning and Leadership Development ซึ่งจัดขึ้นเป็นประจำทุกปี

 

ในงานนี้มีหัวข้อหลักๆ ที่พูดกันบ่อยมากจนทึกทักเอาว่าเป็น “เทรน” เลยก็ว่าได้ อยู่ 3 เรื่องด้วยกันคือ...

 
 

การพัฒนาและรักษาพนักงาน Generation Y


จะว่าไปแล้วการพัฒนาบุคลากรในองค์กรควรเป็นไปอย่างเท่าเทียมกัน แต่ในปัจจุบันบุคลากรรุ่น Baby Boomer (เกิดในช่วงปีพ.ศ. 2489 -2507) เริ่มทยอยเกษียณอายุไป ในขณะที่พนักงาน Generation X (เกิดในช่วงปี 2508 – 2522) สั่งสมประสบการณ์มาพอสมควรประกอบกับช่วงเวลาที่ผ่านมาก็ได้รับการพัฒนาค่อนข้างมาก เหลือแต่พนักงาน Generation Y (เกิดในช่วงปี 2523 – 2543) เท่านั้น ที่เพิ่งเข้ามาในตลาดแรงงานได้ไม่นาน ประสบการณ์ยังไม่มากนัก พวกเขาต้องการคำแนะนำและการพัฒนามากกว่าอีก 2 รุ่นที่เหลือ จึงเป็นเหตุให้หลายๆ องค์กรทุ่มเทเวลาและทรัพยากรไปในการพัฒนาพนักงานกลุ่มนี้เป็นหลัก



 ตัวอย่างเช่น Facebook เป็นองค์กรหนึ่งที่มีผู้บริหารอยู่ใน Generation Y วิธีการทำงานที่นี่ จึงถูกออกแบบให้เหมาะสมกับคน Generation นี้ โดยเริ่มจากความเข้าใจที่ว่าคน Gen Y ไม่ชอบทำงานเป็นเวลา ดังนั้น ความยืดหยุ่นเรื่องเวลาในการทำงานจึงเป็นประเด็นสำคัญ Facebook มีนโยบายส่งเสริมเรื่อง ‘Anywhere-Anytime Work Policy‘  หมายความว่า พนักงานทุกคนสามารถเลือกทำงานที่ไหนและเมื่อไรก็ได้ โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มงาน 8 โมงเช้าและเลิกงาน 5 โมงเย็น ไม่มีการเช็คชื่อ แต่มีข้อแม้ว่าพนักงานทุกคนต้องสามารถติดต่อได้และงานต้องเสร็จตามกำหนดเวลาที่ตกลงกันไว้



นอกจากนั้น การได้ทำงานที่มีคุณค่าเป็นสิ่งที่คนรุ่นนี้ต้องการ Mike Welsh ผู้จัดการด้าน On boarding Programs (โปรแกรมช่วยพนักงานใหม่ให้สามารถปรับตัวและเรียนรู้เรื่องราวต่างๆ ที่เกี่ยวกับงานและองค์กรได้รวดเร็วยิ่งขึ้น) ของ Facebook กล่าวว่า “สำหรับเด็กรุ่นใหม่ ตัวตน (Identify) เป็นสิ่งสำคัญมาก การได้ทำงานโครงการที่ดูมีคุณค่าและสามารถสร้างผลกระทบ (Impact) ให้กับองค์กรได้ จะช่วยเติมเต็มความต้องการเรื่องนี้ของพวกเขา คน Gen Y จึงแข่งขันกันสร้างตัวตน (Identify) ของตนเองในองค์กร”



 คำพูดของ Mike Welsh ได้รับการสนับสนุนจากงานวิจัยของ Capstrat ที่ชี้ให้เห็นว่า 72% ของคน Gen Y พร้อมที่จะเสียสละค่าตอบแทนเพียงเพื่อให้ได้ทำงานที่ตนเองชอบและสะท้อนถึงความเป็นตัวตนของพวกเขา (แปลว่ายอมได้เงินน้อยลงหากได้ทำงานที่คิดว่ามีคุณค่า)



ไม่ด่วนสรุปหรือตัดสินคนอื่นเร็วเกินไป ควรเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น ไม่ดูถูกเหยียดหยามคนที่ต่ำต้อยกว่า รู้จักให้เกียรติคน อย่าเอาตัวเองเป็นตัวตั้ง

 

ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรในการพัฒนาพนักงาน


ผลการวิจัยของ Havas พบว่า 97% ของผู้บริหารระดับสูงเชื่อว่า วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งเป็นทรัพย์สินที่มีค่าขององค์กร หลายองค์กรมองวัฒนธรรมเทียบเท่าค่านิยมเท่านั้น แต่นั่นไม่เพียงพอ เพราะค่านิยมมีวันจางหายเมื่อเวลาผ่านไป ดังนั้นการปลูกฝังการเรียนรู้ให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมจึงเป็นเรื่องสำคัญ



ที่ Microsoft พนักงานใหม่ทุกคนจะมีพี่เลี้ยง (Mentor) เป็นเวลา 6 เดือนเพื่อทำหน้าที่ช่วยพนักงานใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรและสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมของการทำงานได้เร็วขึ้น พี่เลี้ยงมีหน้าที่ชี้แนะสิ่งที่ควรและไม่ควรทำในองค์กร รวมทั้งเรื่องราวเกี่ยวกับการวางตัวและความเป็นอยู่ภายในองค์กร ไม่เว้นแม้แต่เรื่องเล็กๆ อย่างเช่น พนักงานใหม่ต้องนำแก้วกาแฟจากที่บ้านมาเอง หากต้องการดื่มกาแฟที่ทำงาน เป็นต้น



ในทางกลับกันพนักงานใหม่มีหน้าที่เปิดหูเปิดตาเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ โดยตลอดระยะเวลา 6 เดือนแรกของการทำงาน พนักงานต้องรายงานให้พี่เลี้ยงทราบทุกวันว่า “วันนี้ได้เรียนรู้อะไรใหม่ 1 อย่างที่ก่อนหน้านี้ไม่รู้”



นอก จากนั้น Microsoft ยังกำหนดให้พนักงาน Gen Y เป็นพี่เลี้ยงของพนักงาน Gen X และ Babyboomer ด้วย ภายใต้คอนเซ็ปของ  “พี่เลี้ยงกลับด้าน” (Revert Mentoring) โดยเปิดโอกาสให้พนักงานใหม่ได้สอนเทคโนโลยีใหม่ๆ ให้กับพนักงานที่อาวุโสกว่า

 

ตลอดระยะเวลา 6 เดือนจึงช่วยสร้างนิสัยของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้กับพนักงานทุกคนในทุก Gen จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการเรียนรู้ขององค์กรในที่สุด


 

เพื่อนถึงเพื่อนและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

การเรียนรู้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ห้องเรียนที่สอนโดยวิทยากรจากภายนอกเท่านั้น ที่ Google 80% ของการอบรมเป็นคนข้างในสอนกันเองซึ่งโครงการนี้มีชื่อเรียกเก๋ๆ ว่า “Googler to Googler” (Google เรียกพนักงานว่า Googler) จนกลายประเพณีปฏิบัติที่สืบต่อกันมาจากรุ่นสู่รุ่นคือพนักงานทุกคนมีหน้าที่พัฒนาซึ่งกันและกัน



ในขณะที่ Facebook ส่งเสริมให้เกิดการ “เชื่อมต่อระหว่างคนที่ต้องการ เรียนกับคนที่ต้องการสอน” (Connecting people with something to learn to those with something to teach) โดยจัดสรรพื้นที่ในออฟฟิศไว้ให้พนักงานได้ใช้เพื่อกิจกรรมนี้โดยเฉพาะ



การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป็นกระแสที่หลายๆ องค์กรกำลังให้ความสำคัญ การเรียนรู้ไม่ควรจบลงหลังจากเสร็จสิ้นการสัมมนา แนวทาง “เพื่อนสอนเพื่อน” จึงเป็นเครื่องกระตุ้นที่ดีให้กับพนักงานที่อยากเรียนและอยากสอนได้มีกิจรรมทำกันอย่างต่อเนื่องเพื่อประโยชน์ของตนเองและเพื่อนฝูง จนทำให้กลายเป็นพันธะผูกพันที่มีให้กันและกันตลอดไป



แนวโน้ม 3 อย่างนี้ คงจะพอเป็นแนวทางในการวางแผนการพัฒนาบุคลากรในปีนี้ของท่านได้บ้าง โดยเฉพาะในยุคที่ไม่มีอะไรแน่นอนเฉกเช่นสถานการณ์บ้านเมืองทุกวันนี้








 

 




อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

กรรมการบริหาร

บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด

apiwut@riverorchid.com

www.orchidslingshot.com

ติดตามข้อคิดและเกร็ดความรู้ในการบริหารเพิ่มเติมได้จาก  Twitter@apiwutp

[ที่มา: Productivity corner ฉบับเดือนกรกฎาคม 2557]