เมื่อหัวหน้าหมดใจในการทำงาน

 

ความผูกพันเป็นประเด็นที่คุยกันได้ไม่รู้เบื่อ แม้จะเป็นเรื่องที่เล่าขานกันมานานและมีบทสรุปหลายอย่างที่น่าสนใจ ตัวอย่างเช่น ความภักดี (Loyalty) กับความผูกพัน (Engagement) เป็นคนละเรื่องกัน เพราะคนภักดีคือ ตัวยังอยู่ ไม่ได้จากไป แต่ความผูกพันคือ การมีใจให้กับองค์กรและทุ่มเทมากกว่าแค่ตัวอยู่ ความผูกพันของพนักงานซึมซับมาจากผู้บริหาร หากหัวหน้ารักองค์กร ลูกน้องก็รักด้วย ในทางกลับกันหากหัวหน้าเกลียดองค์กร ก็ยากนักที่จะเห็นพนักงานรักองค์กร ความผูกพันเป็นโรคติดต่อ พนักงานที่มีความผูกพันกับองค์กร จะแพร่เชื้อนี้ให้คนอื่นๆ ต่อไป ในทางกลับกันหากไม่ผูกพัน ก็จะส่งผ่านความรู้สึกนี้ต่อไปด้วยเช่นกัน เป็นต้น กระนั้นก็ตาม เรื่องราวของความผูกพัน ก็มีข้อมูลใหม่ๆ มาให้เม้าท์กันได้อยู่เสมอ

 

เมื่อเร็วๆ นี้ Gallup Consulting บริษัทวิจัยยักษ์ใหญ่ของโลก ได้นำเสนองานวิจัยเรื่องความผูกพันของหัวหน้างานในประเทศไทย พบว่า 50% ของผู้เข้าร่วมการสำรวจเท่านั้น ที่รู้ว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากพวกเขาในการทำงาน ในขณะที่ 40% ไม่เข้าใจว่างานที่ทำมีความเชื่อโยงอย่างไรกับเป้าหมายและความสำเร็จขององค์กร น่าตกใจกว่านั้นคือ Gallup พบว่ามีเพียง 1 ใน 3 ของหัวหน้างานในประเทศไทย ที่เห็นด้วยอย่างยิ่งว่า เพื่อนร่วมงานของเขามุ่งมั่นทุ่มเทเพื่อให้งานออกมาดี ในขณะที่ 3 ใน 5 ไม่คิดว่าตนเองมีโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต

 

แย่ล่ะซิ !

ลองจินตนาการดูว่า หากผู้จัดการฝ่ายขายหรือหัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการในองค์กรของท่าน ไม่เข้าใจ 100% ว่าถูกคาดหวังอะไรในงานที่ทำและไม่คิดว่าเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ทุ่มเทกับการทำงานอย่างเต็มที่ สิ่งที่เขาสื่อและทำความเข้าใจกับลูกทีมหรือผู้ที่ใต้บังคับบัญชา จะเป็นเช่นไร

ยังไม่จบ !

Gallup อยากรู้ต่อว่า อะไรทำให้หัวหน้าเหล่านี้รู้สึกขาดความผูกพันได้มากขนาดนั้น จึงศึกษาต่อและพบว่าสาเหตุใหญ่ๆ มีอยู่ 3 ประการ

 

  1. การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Rapid Change) หลายปีที่ผ่านมาสถานการณ์บ้านเมืองทำให้องค์กรต่างๆ ต้องปรับตัวอย่างมากในการรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเพื่อให้องค์กรอยู่รอด ความกดดันจึงตกไปอยู่ที่หัวหน้างานซึ่งเป็นผู้บริหารระดับกลางเพราะต้องผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอัตราเร่งที่รวดเร็วและต่อเนื่องจนดูเหมือนไม่มีวันจบสิ้น
  2.  

  3. การควบคุมที่มากเกินไป (Excessive Control) ทุกวันนี้กระแสเรื่องการจ่ายเงินตามผลงาน (Pay for Performance) การวัดความสำเร็จโดยอาศัยตัวชี้วัดที่ชัดเจน (KPI) รวมทั้งเรื่องของความโปร่งใส เรื่องการเอาใจใส่ต่อสิ่งแวดล้อมและความรับผิดชอบต่อสังคม ดังกระหึ่มมากขึ้นสำหรับองค์กรในประเทศไทย การดูแลและควบคุมอย่างใกล้ชิดจนบางครั้งเลยเถิดไปกลายเป็นความหยุมหยิม (Micro-Managing) จากผู้บริหารระดับสูงในองค์กร และแรงกดดันจากภายนอก ส่งผลสะท้อนเชิงลบ (Back Firing) กับหัวหน้างาน จนทำให้รู้สึกว่าไม่ได้รับความไว้วางใจและขาดอิสระในการคิดและทำในสิ่งที่ตนเองเชื่อ
  4.  

  5. การเตรียมตัวที่ไม่พร้อม (Poor Preparation) ต้องเข้าใจว่าหัวหน้างานจำนวนไม่น้อย เติบโตขึ้นมาเพราะทำงานเก่งและมีผลงานดี แต่งานบริหารต้องอาศัยศิลปะในการจัดการคน ซึ่งเขาเหล่านั้นอาจไม่ได้รับการบ่มเพาะและเตรียมตัวมาดีพอ ทำให้เกิดวิกฤติศรัทธาจนนำมาซึ่งแรงต่อต้านจากคนข้างล่างและแรงกดดันจากคนข้างบน จนทำให้เกิดความรู้สึกเหนื่อยท้อเบื่อและล้าที่จะเดินหน้าต่อไป

 

คำถามคือ...จะแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไร ไม่ยากครับ หลักการง่ายๆ แต่ใช้ได้จริง คือ “เสียตรงไหน ซ่อมตรงนั้น”

 

องค์กรและผู้บริหารระดับสูงต้องสื่อสารความคาดหวังที่ชัดเจนในบทบาทและหน้าที่ที่หัวหน้างานต้องทำ - การพูดคุยกันอย่างสม่ำเสมอทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับหัวหน้างานที่ทำหน้าที่นำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ เป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะระหว่างที่มีการเปลี่ยนแปลง

ปีเตอร์ ดรั๊กเกอร์ กูรูด้านการบริหารจัดการผู้ล่วงลับ เคยกล่าวไว้ว่า “ไม่มีองค์กรใดล้มเหลวเพราะสื่อสารมากเกินไป” แต่ในทางปฏิบัติการสื่อสารกลับเป็นปัญหาที่ทุกๆ องค์กรประสบ สิ่งที่น่าสนใจคือไม่มีใครยอมรับว่าตนเองมีปัญหาเรื่องการสื่อสาร

การสื่อสารที่ดีมีหลักง่ายๆ 3 ประการคือ สื่อบ่อยๆ อย่างสม่ำเสมอ ในหลายๆ ช่องทาง โดยเฉพาะเรื่องสำคัญอย่างความคาดหวังที่มีต่อบทบาทและหน้าที่ของหัวหน้างาน ยิ่งต้องทำให้มากขึ้น

 

ช่วยจัดลำดับความสำคัญของงานและกิจกรรมให้ตรงกับความคาดหวังที่มี - นับวันปัญหาเรื่อง “คนน้อยแต่งานเยอะ” จะยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้นในทุกๆ องค์กร การจัดลำดับความสำคัญของงานและกิจกรรมที่หัวหน้างานควรทำให้ตรงกับความคาดหวังของผู้บริหารและองค์กร เป็นเรื่องจำเป็นที่มักถูกมองข้าม

คนทำงานส่วนใหญ่เข้าใจว่าตนเองได้พยายามจัดลำดับความสำคัญของงานที่ต้องทำอย่างสุดความสามารถแล้ว แต่ไม่เข้าใจว่าเหตุใดจึงทำงานไม่ทันหรือไม่ถูกใจเจ้านายซะที

ปัญหาใหญ่อยู่ที่ผู้บริหารระดับบน หัวหน้างานระดับกลางและพนักงานผู้ปฏิบัติระดับล่าง ไม่เคยนั่งลงพูดคุยกันอย่างเป็นเรื่องเป็นราวถึงแนวทางในการให้ความสำคัญกับกิจกรรมต่างๆ ที่ต้องทำ จึงเปรียบเสมือนวงดนตรีที่ต่างคนต่างเล่นไปตามความสามารถและโน๊ตของตนเเองท่านั้น

 

ค้นหาและใช้จุดแข็งในการสร้างความสำเร็จ แทนที่จะพยายามผลักดันให้พัฒนาจุดอ่อนเพียงอย่างเดียว - การวิจัยของ Gallup พบว่าคนที่มีโอกาสได้ใช้จุดแข็งในการทำงานทุกวัน มีแนวโน้มที่จะผูกพันกับองค์กรมากขึ้นถึง 6 เท่า ในขณะที่ทีมซึ่งเน้นการใช้จุดแข็งในการทำงานจะมีผลงานดีขึ้นถึง 12.5% และสามารถสร้างผลกำไรให้สูงขึ้นได้ถึง 8.9%

ปัญหาของคนไทยคือ เรามักให้ความสำคัญกับการพัฒนาจุดอ่อนมากเกินไป จนลืมใส่ใจและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มี หากองค์กรสร้างสมดุลด้วยการค้นหาจุดแข็งของหัวหน้างานแต่ละคน พัฒนาและนำมาใช้มากขึ้น ก็จะช่วยให้ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มสูงขึ้นและความผูกพันกับองค์กรมากขึ้นไปด้วยเป็นเงาตามตัว

อย่าลืมว่าพฤติกรรมทุกอย่างที่หัวหน้าทำ มีผลต่อความผูกพันของลูกน้อง หากอยากเพิ่มคะแนนความผูกพันให้กับองค์กร ต้องไม่ลืมที่จะใส่ใจในการพัฒนาหัวหน้างานซึ่งเป็นผู้บริหารระดับกลางอย่างเต็มที่ด้วย

 

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร