เกษียณอายุ - ปัญหาหรือโอกาส (ตอนที่ 1)

ช่วงสุดท้ายปลายปีเช่นนี้ ประเด็นหนึ่งที่พูดกันเสมอในองค์กรคือการเกษียณอายุของผู้ใหญ่และพนักงานหลายๆ คน หากเป็นบุคลากรในระบบราชการก็คงเกษียณกันไปตั้งแต่ปลายเดือนกันยายนที่ผ่านมาแล้ว ส่วนบริษัทเอกชนหลายแห่งใช้ปีปฏิทินเป็นเกณฑ์สิ้นสุดชีวิตการเป็นลูกจ้างในวันที่ 31 ธันวาคม ยกเว้นบางองค์กรอาจใช้วันเกิดของพนักงานเป็นตัวกำหนดจุดสุดท้ายของการทำงาน
 
การเกษียณอายุเป็นเรื่อง “นานาจิตตัง” จริงๆ บางคนที่ผมมีโอกาสคุยด้วย ก็ตั้งตารอเวลาหลังเกษียณที่กำลังจะมาถึง เพราะมีแผนการหลายอย่างซึ่งตั้งใจไว้เนิ่นนานแต่ยังไม่มีโอกาสได้ทำ จะได้ฤกษ์ลงมือซะที ส่วนบางคนอาจรู้สึกเหนือยกับชีิวิตการทำงานหลายสิบปีที่ผ่านมาและเฝ้ารอเวลาที่จะได้พักผ่อน
 
ในทางกลับกันบางคนอาจรู้สึกหวั่นๆ เพราะตลอดชีวิตที่ผ่านมา ทุกเช้าแต่งตัวออกจากบ้านไปทำงาน ต่อจากนี้ไปหลังเกษียณยังคิดไม่ออกเลยว่าจะใช้เวลาที่มีอยู่มากมายไปทำอะไรดี คงเบื่อ คงเหงา คงเฉาแน่ๆ !
 
ส่วนพนักงานที่ยังไม่ถึงคราวแต่มีพี่หรือเจ้านายที่ครบกำหนดเกษียณอายุ บางคนก็เสียใจอาลัยอาวร บ้างก็ประหวั่นพรั่นพรึงเป็นห่วงชีวิตของตนเองต่อไปภายภาคหน้าเมื่อไม่มีพี่หรือเจ้านายคนนี้อยู่แล้ว จะเป็นอย่างไรบ้าง ต้องปรับตัวมากน้อยเพียงใดและที่สำคัญจะเข้ากับคนใหม่ได้ไหม
 
ส่วนพนักงานบางคนก็อาจแอบดีใจอยู่ลึกๆ เพราะการเกษียณอายุหมายถึงความอัดอั้นตันใจที่มีมาหลายปีกับเจ้านายคนนี้หรือพี่คนนั้นกำลังจะหมดไป บางคนอาจดีใจเพราะตำแหน่งที่เคย “ตัน” จะได้มีโอกาสว่างลงซะทีหลังจากรอมาหลายปี
 
การเกษียณอายุจึงเป็นได้ทั้งปัญหาและโอกาส ขึ้นอยู่กับมุมมองของใครและที่สำคัญองค์กรนั้นๆ เตรียมรับมือไว้ดีเพียงใด
 
จะว่าไปแล้วการเกษียณอายุเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรรู้ล่วงหน้าเสมอ รู้ด้วยซ้ำว่าใครจะเกษียณเมื่อไรและตำแหน่งใดจะว่างลง แต่ปัญหาคือบ่อยครั้งที่หลายองค์กรปล่อยให้เวลาผ่านไปโดยไม่ได้ทำอะไรจนกระทั้งวาระนั้นมาถึงจึงพบว่า “ไม่สามารถหาคนที่เหมาะสมมาแทนได้ทัน” ซะแล้ว !
 
จากการสำรวจคร่าวๆ พบว่าผู้บริหารระดับสูงกว่า 30% ของบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยจะทะยอยเกษียณอายุนับแต่นี้เป็นต้นไปจนถึงอีก 5 ปีข้างหน้า ที่สำคัญบางช่วงบางเวลาในบางองค์กร พวกเขาเหล่านั้นจะไปกันแบบ “ยกล๊อต” ซะด้วยซิ !
 
คำถามที่น่าสนใจคือ องค์กรเหล่านั้นเตรียมความพร้อมอย่างไรบ้าง ?
 
วันนี้จึงอยากมาแบ่งปันแนวทางในการรับมือกับการเกษียณอายุที่หลายๆ องค์กรใช้กัน เผื่อจะเป็นประโยชน์กับบางองค์กรที่เริ่มตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนในเรื่องนี้
 
     1) ยุบเลิกตำแหน่งโดยไม่ต้องหาใครมาแทนอีกต่อไป ในความเป็นจริงตำแหน่งหลายๆ ตำแหน่งในบางองค์กร ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อรองรับคนบางคนเป็นกรณีพิเศษเท่านั้น ดังนั้นเมื่อคนๆ นั้นหมดวาระไป ตำแหน่งก็ควรถูกยุบเนื่องจากเหตุแห่งการมีตำแหน่งนี้หมดลง
 
     2) ปล่อยตำแหน่งให้ว่างไว้แล้วมอบหมายให้ใครสักคนรับผิดชอบงานส่วนนั้นๆ แทน แนวทางนี้เป็นอีกวิธีการหนึ่งที่หลายๆ องค์กรใช้กัน ส่วนใหญ่เนื่องมาจากยังไม่สามารถหาใครที่เหมาะสมมาดำรงตำแหน่งได้หรืออาจมีข้อจำกัดบางประการที่ยังไม่สามารถเติมเต็มส่ิงที่ขาดไป เช่น องค์กรอยู่ในช่วงที่ต้องควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวด เป็นต้น​ แนวทางนี้เหมาะที่จะใช้เป็นมาตรการชั่วคราวเท่านั้นเสมือนการซื้อเวลา แต่ไม่ควรลากยาวเพราะนอกจากประสิทธิภาพในการทำงานอาจลดลงแล้ว ยังสร้างความสงสัยให้กับพนักงานในองค์กรอีกด้วย
 
     3) มอบหมายให้ใครสักคนรักษาการโดยยังไม่ตัดสินใจเลือกตัวจริง แนวทางนี้เป็นวิธีหนึ่งที่ลดความเสี่ยงในการตัดสินใจเลือกคนที่องค์กรยังไม่แน่ใจว่าพร้อมจริงๆ ให้ดำรงตำแหน่งหรือทำงานนั้นๆ แทนคนที่เกษียณไป เพราะหากเลือกผิดโอกาสกลับลำก็ทำได้ยาก ประกอบกับไม่ใช่วิสัยคนไทยที่จะแต่งตั้งแล้วโยกย้ายภายหลังหากไม่สามารถทำงานได้ตามที่คาดหวัง แนวทางนี้จึงเป็นทางออกที่ดีที่องค์กรจะได้ใช้เวลาสักพักในการดูและคัดเลือกคนที่เหมาะสมจริงๆ มาทำงาน
 
     4) ต่ออายุคนที่เกษียณ ต้องยอมรับว่าสำหรับบางคนในบางตำแหน่ง หาตัวแทนยากจริงๆ ส่วนหนึ่งเพราะความสามารถเฉพาะตัวหรือความสัมพันธ์ลึกซึ้งที่ติดกับคนๆ นั้น บางครั้งองค์กรไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต่ออายุให้บุคลากรบางคนที่ยังสามารถทำประโยชน์และหาคนแทนได้ไม่ง่ายนัก แต่แนวทางนี้ควรเป็นการแก้ปัญหาระยะสั้น องค์กรต้องเร่งพัฒนาคนมาซึมซับประสบการณ์ ความรู้และความเชี่ยวชาญบางอย่างที่มีอยู่เฉพาะตัวออกไปให้เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ เพราะในหลักการบริหารที่ดี องค์กรไม่ควรต้องพึงพิงคนใดคนหนึ่งมากจนเกินไป นอกจากนั้นหากใช้วิธีนี้บ่อยเกินไปอาจส่งผลให้ขวัญและกำลังใจของคนรุ่นหลังๆ ในองค์กรลดต่ำลงเพราะมองไม่เห็นโอกาสในความก้าวหน้า
 
     5) มองหาคนในองค์กรที่เหมาะสมซึ่งมีทักษะ ความรู้ความสามารถและประสบการณ์ที่ใกล้เคียงกับคนเดิมมาดำรงตำแหน่งแทน หัวใจสำคัญของแนวทางนี้ที่ไม่ควรมองข้ามคือการยอมรับที่มีต่อคนใหม่ซึ่งต้องใช้เวลาในการสร้าง ดังนั้นหากรู้ก่อนว่าใครจะแทนใครในอนาคต จะเป็นการดีไม่น้อยหากองค์กรใช้เวลาสักระยะหนึ่งพัฒนาและช่วยสร้างการยอมรับให้เกิดขึ้นก่อนที่จะมีการแปะมือเปลี่ยนไม้กัน
 
     6) ซื้อตัวบุคลากรจากภายนอก ในบางกรณีก็อาจจำเป็นที่จะต้องสรรหาบุคลากรจากภายนอกเข้ามาทำหน้าที่แทนบ้าง เพื่อให้เกิดมุมมองใหม่ๆ หรือแนวทางใหม่ๆ ในการทำงาน อย่างไรก็ตามสถิติที่ผ่านมาพบว่าบุคลากรที่ย้ายมาจากภายนอกองค์กรประสบความสำเร็จน้อยกว่า 50% ทั้งนี้ไม่ใช่เพราะไม่เก่งหรือขาดความรู้ความสามารถ แต่ปัญหาใหญ่คือเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้และไม่ได้รับการยอมรับจากคนที่อยู่มาก่อนในองค์กร
 
     เนื้อที่หมดพอดี กลับมาคุยกันต่อในฉบับหน้าครับ


 
คอลัมน์  ถามมา ตอบไป สไตล์คอนซัลต์  
นสพ.  ประชาชาติธุรกิจ
ฉบับวันที่  พฤหัสบดี 5 - อาทิตย์ 8 ธันวาคม 2556