สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (ตอนที่ 3)

 

เมื่อสองตอนที่แล้ว พูดถึงการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Building Coaching Culture in Organization) โดยใช้รูปบ้านเป็นโมเดลสำหรับถ่ายทอด

ผมได้อธิบายตั้ง แต่ฐานของบ้าน มาถึงการวางเสาบ้านและสดุ ท้ายจบลงตรงการติดตั้งหลังคาเพื่อให้เป็นบ้านที่ สมบูรณ์แบบ เหลือแต่เพียงรายละเอียดในบ้านที่จะเล่าต่อในครั้งนี้

 

 

 

(สำหรับท่านที่พลาดบทความ 2 ครั้งแรกไปรบกวนกลับ ไปค้นหาเพิ่มเติมด้วยตนเองนะครับ ขออนุญาตไม่เล่าซ้ำในครั้งนี้)

 

สำหรับรายละเอียดในตัวบ้าน ขอเริ่มต้นจากฝั่งซ้ายมือของภาพก่อน ขั้นตอนนีเ้น้นการสร้างเสริมทักษะในการโค้ชให้ผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยยึดหลักสัดส่วนการพัฒนาแบบ 10 : 20 : 70 ที่คิดค้นโดย Center for Creative Leadership (CCL) ซึ่ง เป็นแนวทางการพัฒนาที่เชื่อว่า ได้ผลมากที่สุด

 

เริ่มต้นจาก 10% แรกซึ่ง เป็นการเรียนรู้ในห้องอบรมเพื่อสร้างและฝึกฝนทักษะในการโค้ช (Coaching Skill Building) ให้เข้มแข็ง โดยเนื้อหาหลักๆ ที่พูดถึงในส่วนนี้ เป็นเรื่องของทักษะที่จำเป็นสำหรับ การเป็นโค้ชที่ดี เช่น ทักษะในการถาม คำถาม ทักษะในการฟัง ทักษะในการให้ข้อมลูป้อนกลับ (Feedback) และทักษะในการเล่าเรื่อง (Story Telling) เป็นต้น

 

จากนั้นจึง ทดลองฝึกโค้ชกับ ผู้ที่มีตำแหน่งหรืออาวุโสน้อยกว่า (Downward Coaching) เช่น น้องในทีม หรือ ผู้ใต้บังคับบัญชาในแผนก เป็นต้น เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาเรื่องการยอมรับจากโค้ชชี่ (ผู้ได้รับการโค้ช) ในช่วงแรกๆ

 

ระหว่างที่ฝึกฝน ให้ทำในส่วนของ 20% คือ การเรียนรู้ร่วมกับผู้อื่น ควบคู่กันไปด้วย โดยในกรณีนีคื้อ การให้โค้ชที่มี ประสบการณ์เป็นผู้ช่วยสังเกตการณ์ (Observe) ระหว่างการทดลองโค้ชและให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) เมื่อจบการ โค้ชแต่ละครั้ง เพื่อเร่งกระบวนการพัฒนาให้เร็วและได้ผลยิ่งขึ้น

 

อย่าลืมว่าวัตถุประสงค์และเนือ้ หาในการโค้ชต้องสอดคล้องกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจซึ่งตั้งไว้แต่แรก ส่วนระยะเวลาในการทดลองโค้ชเพื่อฝึกฝนทักษะ ไม่ควรน้อยกว่า 6 เดือนแต่ไม่เกิน 12 เดือน สำหรับความถี่ในการ โค้ช ไม่ควรต่ำกว่า เดือนละครั้ง ครั้ง ละ 45-60 นาที

 

เมื่อจบการโค้ชแตล่ะครั้ง ผู้ได้รับการโค้ชควรมีแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่ชัดเจน ซึ่งตั้งใจจะนำกลับไปดำเนินการและเมื่อจบการโค้ชทั้งโครงการ ต้องมีการประเมินผลความสำเร็จเทียบกับเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ตอนต้น (Business Objective Evaluation) เพื่อวัดผลให้เป็นรูปธรรม

 

จากนั้นจึงกำหนดการโค้ช เป็นกิจกรรมหนึ่งที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องตลอดไป (On-going Coaching Engagement) เมื่อสามารถโค้ชผู้ที่มีอาวุโสน้อยกว่า (Downward Coaching) จนเกิดความชำนาญและความมั่นใจแล้วจึงขยับมาด้านทางขวาของโมเดลซึ่งเป็นขั้นตอนของการขยายวงการโค้ชให้กว้างขึ้น

 

เริ่มต้นจากการโค้ชเพื่อนร่วมงานที่อยู่ในระดับเดียวกัน (Peer Coaching) ไม่ว่าจะอยู่หน่วยงานเดียวกันหรือนอก หน่วยงาน

 

แนวทางการโค้ชเป็นกลุ่ม (Group Coaching) อย่างง่าย ให้เริ่มต้นขอยืมแนวทางการพัฒนาแบบ Action Learning มาใช้ก่อน ซึ่งมีขั้น ตอนคร่าวๆ ดังนี้

  1. จำนวนสมาชิกประมาณ 5-8 คน/กลุ่ม
  2. ใครสักคนในกลุ่ม เริ่มต้นด้วยการหยิบยกประเด็นที่ต้องการได้รับการโค้ชขึ้นมา โดยประเด็นดังกล่าว ควรเป็นเรื่องที่มีประโยชน์ต่อสมาชิกคนอื่นๆ ในกลุ่มด้วย เช่น ทำอย่างไรจึง สามารถลดความไม่พึง พอใจของลูก ค้าลงได้เป็นต้น
  3. โค้ชทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการสนทนา (Facilitator) โดยกำหนดให้สมาชิกทุกคนในกลุ่ม มีสิทธิที่จะถามคำถามกับผู้ที่ได้รับการโค้ช แต่ไม่มีสิทธิพูด อธิบายหรือให้คำแนะนำใดๆ
  4. ผู้ได้รับการโค้ช ต้องพยายามค้นหาคำตอบด้วยตนเอง จากคำถามที่ได้รับ
  5. โค้ชทำหน้าที่แทรกเป็นระยะๆ ตามความเหมาะสม เพื่อควบคุมการสนทนาให้เป็นไปตามข้อตกลง และกระตุ้นการเรียนรู้ด้วยการถามคำถามเพิ่มเติมหากจำเป็น
  6. เมื่อการโค้ชจบลง โดยผู้ได้รับการโค้ชรู้สึกพอใจในแนวทางหรือคำตอบที่คิดได้เองแล้ว โค้ชจึงทำหน้าที่กระตุ้นให้ผู้ได้รับการโค้ชสรุปบทเรียนหรือข้อคิดใหม่ๆ ที่ได้ ก่อนจะเปิดโอกาสให้ผู้ที่ต้องการได้รับการโค้ชคนถัดไปนำเสนอประเด็น

 

สดุ ท้ายเมื่อมีความชำนาญในการโค้ชทงั้ ระดับล่าง (Downward Coaching) ระดับเดียวกัน (Peer Coaching) และ การโค้ชเป็นกลุ่มแล้ว จึงเริ่มต้นโค้ชผู้ที่มีอาวุโสมากกว่า เช่นผู้บังคับบัญชา หรือ ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป (โดยพวกเขาเต็ม ใจที่จะได้รับการโค้ช)

 

หากทุก คนภายในองค์กรค่อยๆฝึกฝนทักษะตามขั้นตอนเหล่านี้จากง่ายและมีความเสี่ยงต่ำคือ การโค้ชผ้ทูี่มีอาวุโส น้อยกว่าไปสู่การโค้ชที่ยากขึ้น และดูเหมือนมีความเสี่ยงสูงกว่า คือการโค้ชผู้ที่มีอาวุโสมากขึ้นโดยทำอย่างต่อ เนื่องและสม่ำเสมอทั่วทั้งองค์กรวัฒนธรรมการโค้ชก็จะเกิดขึ้น อย่างที่สามารถเห็นได้เป็นรูปธรรม

 

ลองดูครับ ค่อยๆ ไป ทีละขั้นคล้ายการสร้างบ้าน หากพื้นฐานดี เสาบ้านมั่นคง หลังคาและองค์ประกอบต่างๆ ในบ้านก็จะสอดรับกันได้อย่างลงตัว

 

เขียนมายืดยาวถึงสามตอน หวังว่าจะได้ประโยชน์บ้างสำหรับผู้ที่กำลังคิดจะเริ่มต้นสร้างวัฒนธรรมการโค้ชให้เกิดขึ้นในองค์กร

 

ขอบคุณที่อดทนอ่านจนครบทุก ตอน ... ขอปรบมือให้ดังๆ !

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

กรรมการบริหาร

บริษัท ออคิด สลิง ชอท จำกัด

apiwut@riverorchid.com

www.orchidslingshot.com

ติดตามเกร็ดการบริหารได้เพิ่ม เติม ที่: Twitter@apiwutp

ที่มา: P-Corner ปีที่ 15 ฉบบั ที่ 171 มิถุนายน 2557