สร้างทางรอดให้องค์กร ด้วยการ “บริหารต้นทุน” 


บริษัทยักษ์ใหญ่ในธุรกิจแขนงต่างๆ ตบเท้ากันออกมาประกาศปลดพนักงานโดยแจ้งสาเหตุว่าขาดทุนอย่างหนัก ไม่ว่าจะเป็นยักษ์ใหญ่แห่งวงการอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ของญี่ปุ่นอย่าง “พานาโซนิค” - ยักษ์ใหญ่แห่งการผลิตชิพคอมพิวเตอร์ของสหรัฐอย่าง “อินเทล” - ยักษ์ใหญ่แห่งธุรกิจค้าปลีกของสหรัฐอย่าง “วอลมาร์ท” - ยักษ์ใหญ่แห่งวงการไอทีอย่าง “ฮิวเลตต์-แพคการ์ด” - แม้ธุรกิจสายการบินประจำชาติออสเตรเลียอย่าง “แควนตัส” ก็เลือกวิธีนี้เช่นกัน มองกลับมาที่บ้านเราก็ไม่ค่อยต่างกันเท่าไรนัก มีข่าวออกมาว่า “การบินไทย” ประกาศจะลดพนักงานจำนวนหลายพันคน เนื่องจากประสบปัญหาขาดทุนไตรมากแรก



ในยุคนี้เศรษฐกิจแบบนี้ มาตรการแรกๆ ที่หลายองค์กรนำมาใช้เพื่อความอยู่รอด คงหนึไม่พ้นเรื่องการลดต้นทุน ซึ่งต้นทุนหนึ่งที่มองเห็นกันชัดๆ คือค่าแรงพนักงาน  แต่จากผลการวิจัยพบว่าการลดคนมีผลให้เห็นจับต้องได้เป็นตัวเลขเพียงในระยะสั้น แต่เมื่อมองระยะยาวมันกลายเป็นการเสียโอกาสรวมทั้งกลับเป็นการเพิ่มต้นทุนด้วยซ้ำ 

 

แทนที่จะคิดว่าองค์กรของเราจะ “ลดต้นทุน” อย่างไร ควรหันมาคิดว่าองค์กรของเราควรจะ “บริหารต้นทุน” อย่างไรจะดีกว่า.. องค์กรที่รู้จักบริหารต้นทุน จะใช้สินทรัพย์ทุกอย่างอย่างคุ้มค่า มีเหตุมีผล โดยทรัพย์สินที่มีค่ามากที่สุดขององค์กรจะทุ่มเทให้ก็คือ “ทรัพยากรบุคคล” ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้อยู่รอดท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจแบบปัจจุบัน

 

การบริหารต้นทุนบุคคลากรนั้น ต้องทำให้ครบ 3 ส่วน จำง่ายๆ ว่า 3R ดังนี้  

 

R - Recruit การสรรหา: ในยุคการแข่งขันเข้มข้นเช่นนี้ การสรรหาบุคลากรเป็นส่วนสำคัญที่จะช่วยผลักดันให้บริษัทประสบความสำเร็จมากกว่าคู่แข่ง องค์กรส่วนใหญ่พยายามเริ่มต้นโดยสรรหาคนจากภายในก่อน แต่ในความเป็นจริงแล้ว จากผลการสำรวจของ ศูนย์วิจัยออคิด สลิงชอท พบว่าการสรรหาทรัพยากรบุคคลระดับหัวหน้างานขึ้นไปนั้น จะสรรหาจากภายนอกคิดเป็นเปอร์เซ็น ดังนี้ หัวหน้าระดับต้น 27% ระดับกลาง 29% ระดับสูง 39% สะท้อนว่า ยิ่งตำแหน่งสูงขึ้นเรื่อยๆ การสรรหาจากภายนอกจะค่อยๆ เพิ่มจำนวนมากขึ้น ทั้งนี้เนื่องจากหลายๆ องค์กรยังไม่สามารถเตรียมหรือพัฒนาผู้นำระดับต่างๆ ในองค์กรได้อย่างเพียงพอ การสรรหาจากภายนอกอาจไม่ยากในการที่จะได้เขาเข้ามาร่วมองค์กร แต่ความท้าทายอยู่ที่การได้คนที่ใช่สำหรับองค์กรมากกว่า คือเมื่อเข้ามาแล้ว เขาสามารถเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้ เข้ากับพนักงานเดิมได้ ที่สำคัญ เขาสามารถสร้างการยอมรับได้ 

 

R - Retrain การพัฒนา: เพื่อให้บุคลากรมีประสิทธิภาพ การทำงานเพิ่มขึ้น จึงควรพัฒนาเขาอยู่เสมอ คนส่วนใหญ่คิดว่าการ “พัฒนา คือ การอบรม” จริงๆ แล้วการอบรมเป็นเพียงส่วนเล็กๆ แค่ 10% ของความสำเร็จในการพัฒนาคนเท่านั้น

ขอเอ่ยถึงเทรนด์สุดฮอต ซึ่งคิดค้นผ่านงานวิจัยจากสถาบันที่มีความเชี่ยวชาญด้านพัฒนาบุคลากรชื่อดังอย่าง Center for Creative Leadership (CCL) ประเทศสหรัฐอเมริกา กล่าวถึงสูตรส่วนผสมที่องค์กรควรทุ่มเทเวลาและทรัพยากรต่างๆ เพื่อการพัฒนาคนไว้ว่า ควรมีสัดส่วนอยู่ที่ “10:20:70” อธิบายคร่าวๆ เริ่มจากสัดส่วน 10% แรก คือ การให้ความรู้เขาทางทฤษฏี โดยการเข้าอบรมสัมมนา หรือเรียนผ่านสื่อออนไลน์ต่างๆ จากนั้นเข้าสู่สัดส่วน 20% คือ การให้เขามีโค้ช หรือมีพี่เลี้ยง วิธีนี้จะทำให้เขามีโอกาสได้พูดคุยปรึกษา สอบถาม แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับคนเก่งๆ ในองค์กร แล้วจึงเข้าสู่สัดส่วน 70% สุดท้าย คือให้เขาได้นำสิ่งที่เรียนรู้ ไปปฏิบัติจริงในการทำงาน (On-the-job Learning) เพื่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งจะเป็นการเรียนรู้ที่ได้ผลยั่งยืนที่สุด ปัญหาอยู่ที่ว่าองค์กรหลายๆ แห่งทำแบบสวนทาง คือใช้เวลาและงบประมาณส่วนใหญ่ในการส่งพนักงานไปเรียนรู้ในห้องอบรม ดังนั้น ถึงเวลาแล้วที่จะต้องกลับมานั่งทบทวนวิธีการพัฒนาบุคลากรของเราอย่างจริงจัง

 

R - Retain การรักษา: เมื่อพัฒนาบุคลากรไปแล้ว จะทำอย่างไรให้คนเก่งอยู่กับองค์กรต่อไปนานๆ หลายองค์กรต้องช้ำใจซ้ำแล้วซ้ำเหล่า เพราะกลายเป็นองค์กรที่ผลิตคนเก่งๆ เข้าสู่ตลาด ช้ำที่สุดคือหนีไปทำงานอยู่กับคู่แข่ง ถือเป็น Lost ขององค์กร ขอยกตัวอย่างสัก 2 ปัจจัยหลักๆ ที่ทำให้องค์กรเสียคนเก่งไป 

ปัจจัยแรก คือ “หัวหน้างาน” ปีเตอร์ ดรั๊กเกอร์ ปรมาจารย์ด้านการบริหารจัดการ ของโลก กล่าวไว้ว่า “คนเข้าทำงานเพราะองค์กร แต่จากไปเพราะหัวหน้า” (People join organization but leave their boss) จากสถิติพบว่าหัวหน้าที่ไม่เก่งจะเสียลูกน้องเก่งๆไป โดยเฉพาะช่วงที่องค์กรเกิดวิกฤต สิ่งที่เราพลาดในการรักษาคนเก่งไว้กับองค์กร คือเราจัดให้คนเก่งไปอยู่กับหัวหน้าที่ไม่เก่ง เลวร้ายไปกว่านั้นคือจัดให้เขาไปอยู่กับหัวหน้าที่เป็น Deadwood (ผู้ที่มีศักยภาพและผลปฏิบัติงานต่ำ) โดยหวังว่าคนเก่งน่าจะไปช่วยฉุดให้ Deadwood กลับมามีแรงจูงใจในการทำงาน แต่ในความเป็นจริงแล้วไม่นานคนเก่งเขาก็จะจากองค์กรไป จึงควรจัดให้คนเก่งอยู่กับหัวหน้าที่จะส่งเสริมให้เขาได้มีโอกาสแสดงผลงานมากกว่า

ปัจจัยที่สองคือ “เงิน” แม้เงินไม่ใช่เรื่องใหญ่ที่สุดที่จะทำให้พนักงานอยู่กับองค์กร แต่ก็มีผลที่ทำให้คนเก่งเลือกที่จะอยู่หรือจากไป ดังนั้นควรหมั่นพิจารณาว่าปัจจุบันนี้เขาได้รับค่าจ้างที่เหมาะสมอยู่หรือไม่ ข้อแนะนำคือต้องหมั่นตรวจสอบตลาดว่า เขาให้อัตราค่าจ้างต่ำสุดและสูงสุด กันอยู่ที่เท่าไร องค์กรควรจ่ายให้เขาไม่ต่ำกว่า 75% ของตลาด เช่น ตำแหน่ง ก. ในตลาดจ้างต่ำสุดอยู่ที่ 50,000 บาท สูงสุดอยู่ที่ 100,000 บาท ดังนั้นอัตราเงินเดือนของคนเก่งควรอยู่ที่ประมาณ 80,000-90,000 บาท หลายองค์กรที่หันมาดูเรื่องนี้ก็เมื่อพนักงานเข้ามาขอลาออก แล้วบอกกับเราว่าที่อื่นเขาให้เท่าไร



สุดท้ายฝากไว้ว่า.. องค์กรที่จะสามารถอยู่รอด แคล้วคลาด ปราศจากภัยอันตราย และเติบโตได้ในสภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ คือ องค์กรที่มีการ “สร้าง” คนเก่งอย่างต่อเนื่อง และ “รักษา” คนเก่ง ให้อยู่กับองค์กรให้นานที่สุด

 

 





 

 กรรณิการ์ สิทธิชัย

Consulting Partner 


ที่มา: K-Inspired Quater 2, 2014 Vol.8 No.30