ภาวะผู้นำสำคัญกว่าอำนาจ

“ถ้าผมได้ขึ้นไปเป็นหัวหน้าเมื่อไร จะเปลี่ยนวิธีการทำงานของแผนกใหม่ทั้งหมด” ลูกศิษย์ระดับปฏิบัติการกล่าวด้วยความอึดอัดระหว่างการสัมมนา
“องค์กรอยากให้ปรับโน่นเปลี่ยนนี่ ดิฉันเป็นพนักงานตัวเล็กๆ ไม่มีอำนาจอะไรจะไปเปลี่ยนใครหรอก” หัวหน้างานระดับกลางคนหนึ่งปรับทุกข์ให้ฟังหลังจบการอบรม
 
ตัวอย่างคำพูดข้างบนแสดงให้เห็นว่าพนักงานระดับล่างหลายคนใฝ่ฝันที่จะไต่เต้าไปสู่ตำแหน่งหัวหน้าเพื่อจะได้มีอำนาจในการตัดสินใจหรือเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่าง 
 
ในทางกลับกันหัวหน้างานหลายคนกลับรู้สึกหงุดหงิดว่าทำไมตนเองจึงมีอำนาจเพียงน้อยนิด จนไม่สามารถเปลี่ยนแปลงอะไรได้ดังใจ
ในความเป็นจริง แม้ตำแหน่งจะนำมาซึ่งอำนาจบางส่วน แต่อำนาจที่มาจากตำแหน่ง (Postiion Power) อาจช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงพฤติกรรมได้บ้าง แต่ไม่เพียงพอที่จะสร้างความยั่งยืนให้เกิดขึ้นได้
 
ซึ่งนี่...อาจเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงในหลายองค์กร สอบตกอย่างไม่เป็นท่า !
 
บ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงเกิดจาก ความคิดริเริ่มของใครบางคน ก่อนจะถูกส่งต่อกันมาเป็นทอดๆ จนสุดท้ายกลายเป็นการ “บอก-สั่ง” ให้ “ต้องเปลี่ยน” การเปลี่ยนแปลงอย่างนี้ย่อมไม่ยั่งยืน เพราะไม่ได้เกิดจากความต้องการของตัวพนักงานเอง
 
ดร.จอห์น ค๊อตเตอร์ กูรูด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลง เคยอธิบายไว้ว่า “คนไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แต่คนต่อต้านการถูกเปลี่ยนแปลง” ยังคงจริงเสียยิ่งกว่าจริง
 
ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จคือ การเปลี่ยนแปลงที่สามารถจุดประกายให้เกิดความตระหนักรู้และเปลี่ยนจากภายใน โดยอาศัยความสามารถของผู้นำ
 
ดร.พอล์ล เฮอร์ซีย์ ผู้คิดค้นทฤษฎี “ผู้นำตามสถานการณ์” (Situational Leadership) อันโด่งดังเขียนไว้ในหนังสือของเขาว่า “ภาวะผู้นำ คือ ความสามารถในการโน้มน้าวพฤติกรรมของคนหรือกลุ่มคนให้คล้อยตาม โดยไม่ใช้กำลังหรืออำนาจบังคับ”
 
นี่คือ ความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลงโดย “อำนาจ” กับ “ภาวะผู้นำ”
 
ในปี 2005 John Antioco เป็น CEO ที่ประสบความสำเร็จคนหนึ่งของบริษัท Blockbuster (บริษัทยักษ์ใหญ่ที่ทำธุรกิจให้บริการเช่ายืม VDO, CD และ DVD ซึ่งมีสาขาอยู่มากมายในสหรัฐฯ) ในตอนนั้น แม้ธุรกิจของ Blockbuster จะดำเนินไปได้ด้วยดีและเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จเป็นอันดับต้นๆ ของธุรกิจนี้
 
แต่ John มองไปในอนาคตและเห็นว่าต่อไปธุรกิจการเช่ายืม VDO จะทำได้ยากขึ้น เพราะเทคโนโลยีการสื่อสารในระบบอินเตอร์เน็ทกำลังเติบโต ดังนั้น การดูหนังออนไลน์น่าจะได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
 
John รายงานเรื่องนี้ให้กับกรรมการของบริษัทรับทราบ พร้อมกับตัดสินใจยกเลิกค่าธรรมเนียมการส่งคืนล่าช้าและประกาศลงทุนพัฒนาระบบออนไลน์ต่างๆ เพิ่มขึ้น แม้การตัดสินใจครั้งนั้นจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องและอยู่ในอำนาจที่ทำได้ แต่ John ไม่สามารถโน้มน้าวให้ผู้บริหารและพนักงานส่วนใหญ่เห็นด้วยกับแนวทางดังกล่าว
 
กรรมการ บริษัท Blockbuster ตัดสินใจไล่ John Antioco ออกจากการเป็น CEO เพียงไม่กี่เดือนให้หลัง และจากนั้นอีก 5 ปี Blockbuster ก็ปิดฉากความยิ่งใหญ่ของตนเองด้วยการถูกศาลสั่งให้ล้มละลายในปี 2011
 
แม้ขณะนี้พิสูจน์แล้วว่าสิ่งที่ John Antioco คาดเดาไว้ ไม่ผิดพลาด แต่ ณ เวลานั้นความนิยมภาพยนตร์ออนไลน์มีไม่มากนักและถูกมองว่าไม่น่าจะมีผลต่อองค์กรได้ภายในเวลาอันรวดเร็ว 
 
จากตัวอย่างนี้จะเห็นได้ว่าแม้ John Antioco จะมีอำนาจมากมายจากตำแหน่งหน้าที่ที่เป็นอยู่ แต่อำนาจนั้นไม่สามารถช่วยให้คนอื่นคล้อยตามและสนับสนุนเขาได้
 
ความสามารถในการโน้มน้าว (Ability to Influence) เป็นสิ่งที่หลายคนมองข้าม แม้ว่า John จะมีอำนาจหรือข้อมูลเพื่อสนับสนุนความเห็นของเขา แต่นั่นดูเหมือนไม่สามารถช่วยอะไรได้เลย
 
ประมาณปี 1951 นักจิตวิทยาชื่อ Solomon Asch ได้ทำการทดลองเรื่องพลังในการโน้มน้าว โดยได้ถามคนกลุ่มหนึ่งว่า จากรูปด้านล่าง เส้นใดที่มีความยาวเท่ากับเส้นด้านซ้าย
 
ฟังดูเป็นคำถามง่าย ๆ ที่มองปุ๊ปก็สามารถหาตอบได้ทันที แต่สิ่งที่ถูกทำให้ยากขึ้นคือ คนกลุ่มที่ถูกเลือกมานั้น ทุกคนถูกนัดแนะกันไว้ก่อนแล้วว่าจะตอบว่าอะไร ยกเว้นคนๆ เดียว 
 
ทุกอย่างผ่านไปได้ด้วยดี ทุกคนตอบผิดไปในทางเดียวกัน จนถึงคนสุดท้ายซึ่งเป็นเป้าหมายของการทดลองครั้งนี้ 
 
แม้จะมองว่าตัวเราเป็นคนที่ไม่จำเป็นต้องพึ่งพาคนอื่น คิดเป็นและมีความเห็นเป็นของตัวเอง แต่ในความเป็นจริงแล้ว มุมมองของคนอื่นรอบตัวมีผลกับการตัดสินใจของเราอย่างมาก 
 
หากคุณอยู่ในองค์กรที่ทุกคนหัวเราะไปกับตลกคาเฟ่ คุณก็มีแนวโน้มที่จะหัวเราะตามเช่นกัน แต่ในขณะเดียวกันหากคุณไปดูตลกคาเฟ่กับคนกลุ่มอื่น คุณอาจพบว่า มันไม่ได้ตลกมากเหมือนตอนที่ไปดูกับคนในองค์กรของคุณเลย ก็เป็นได้
 
Solomon Asch ได้ทำการทดลองแบบเดียวกันนี้กับคนหลายกลุ่ม ผลลัพธ์พบว่า ไม่ใช่บุคคลเป้าหมายทุกคนจะมีความคิดเห็นไปในทางเดียวกันกับกลุ่ม (เหมือนอย่าง John ที่มีความเห็นต่างจากคณะกรรมการบริษัท) 74% ของบุคคลทดลองเห็นด้วยกันคนกลุ่มใหญ่ ในขณะที่ 26% มีความคิดเห็นเป็นของตัวเอง พวกเราทุกคนมีจุดอ่อนที่จะสามารถถูกโน้มน้าวได้ง่ายและมีบางจุดหรือบางเรื่องที่ไม่มีใครสามารถโน้มน้าวได้เลย ในขณะเดียวกัน ก็อาจมีบางเรื่องที่เราไม่สนใจที่จะมีจุดยืนด้วยซ้ำ
 
ดังนั้น วิธีการที่ดีที่สุดในการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นอย่างถาวร คือ การกระจายความคิดเห็นและไอเดียออกไป เริ่มจากกลุ่มที่มีความคิดเห็นเหมือนกันเพื่อช่วยปลูกฝังความคิดดังกล่าวให้กับกลุ่มคนที่ยังลังเลไม่แน่ใจในตนเองก่อน เพื่อขยายให้กลายเป็นคนกลุ่มใหญ่ที่มีความคิดเห็นเหมือนกัน และเมื่อจำนวนคนที่เห็นด้วยมีมากขึ้น กลุ่มคนที่ยังสงวนท่าทีก็จะเริ่มคล้อยตาม จากนั้น คนเหล่านี้จะกระจายไอเดียดังกล่าวไปยังกลุ่มย่อยที่ตนเองสังกัดอยู่ เช่น กลุ่มเพื่อนทานข้าวกลางวัน หรือกลุ่มเพื่อนที่ไปออกกำลังกายด้วยกัน กระบวนการดังกล่าวจะค่อย ๆ กระจายไปเรื่อย ๆ และสุดท้าย แม้แต่คนที่ขี้ระแวงที่สุด (Skeptical) ก็อาจเริ่มโอนอ่อนและคล้อยตาม
 
หลักการนี้อธิบายได้ว่าอะไรเป็นเหตุผลทำให้ John Antioco ไม่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนองค์กรของเขา แทนที่ John จะค่อยๆ โน้มน้าวให้คนส่วนใหญ่เห็นด้วยและเดินตาม เขากลับเลือกที่จะใช้อำนาจผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยไม่สนใจความไม่เต็มใจของคนรอบข้าง 
การบังคับให้คนทำตามเป็นภาพลวงตา การโน้มน้าวและกระจายอำนาจออกไปให้คนอื่นมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวทางทางที่ถูกต้อง และนี่เป็นเหตุผลที่ทำให้ภาวะผู้นำมีความสำคัญในการก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้มากกว่าการใช้อำนาจที่ได้จากตำแหน่งหน้าที่
เห็นด้วยไหมครับ?
 
อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร
บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด
apiwut@riverorchid.com
www.orchidslingshot.com
ติดตามข้อคิดในการบริหารจัดการเพิ่มเติมได้ที่ Twitter@apiwutp
ที่มา: SME Thailand ฉบับ October 2014