ผู้นำกับการสร้างศรัทธา

คงไม่มีใครเถียงว่า “ศรัทธา” เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ผู้นำประสบความสำเร็จ !

แต่ในธุรกิจเล็กๆ อย่าง SME ปัญหาเรื่องศรัทธาในตัวผู้นำดูไม่ค่อยมีประเด็นเท่าใดนัก โดยเฉพาะหากผู้นำท่านนั้นเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจด้วยตนเอง แต่ปัญหาเร่ิมเกิดขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนถ่ายอำนาจไม่ว่าจากรุ่นพ่อสู่รุ่นลูกหรือจากเถ้าแก่สู่มืออาชิีพ ก็ตาม

เมื่อหลายวันก่อนเผอิญมีโอกาสได้อ่านบทความฉบับหนึ่งเขียนโดยฝรั่งชื่อ Jim Dougherty  ดูแล้วน่าสนใจดีจึงขอเก็บมาเล่าให้ฟังบางส่วน

Jim เล่าว่าตอนที่เข้าไปรับตำแหน่งให้กับองค์กรแห่งหนึ่งที่ให้บริการด้านไอที ตอนนั้นองค์กรกำลังอยู่ในขั้นวิกฤต ทั้งปัญหาจากระบบเทคโนโลยีที่ใช้งาน ปัญหาจากลูกค้าที่ร้องเรียนจำนวนมาก ปัญหาจากต้นทุนที่สูงขึ้นอย่างน่าตกใจ รวมถึงปัญหาจากพนักงานที่องค์กรเพิ่งปลดออกไปบางส่วนก่อนหน้านี้ เป็นต้น ดังนั้นจึงเป็นช่วงเวลาที่ท้าทายอย่างมากสำหรับซีอีโอคนใหม่อย่างเขา

Jim เล่าต่อว่าสิ่งแรกที่ทำในวันเริ่มงานคือการไปนั่งสังเกตุการณ์ที่ศูนย์บริการทางโทรศัพท์ (Call Center) ของบริษัท เขาใช้เวลาครึ่งวันนั่งฟังสิ่งที่ลูกค้าร้องเรียน รวมทั้งขอฟังการสนทนาโต้ตอบระหว่างพนักงานกับลูกค้าผ่านหูฟังอีกเครื่องหนึ่ง เขาย้ายจากพนักงานคนหนึ่งไปยังพนักงานอีกคนหนึ่งและในระหว่างนั้นก็ถือโอกาสพูดคุยกับพนักงานหลายๆ คนไปด้วย

ไม่น่าแปลกใจที่การกระทำของ Jim ได้สร้างความประหลาดใจระคนกับความระแวงสงสัยให้พนักงานจำนวนมาก เพราะที่ผ่านมาอย่าว่าแต่ซีอีโอเลยแม้แต่ผู้บริหารก็ไม่เคยแวะเวียนมาเยี่ยมศูนย์แห่งนี้ ครั้งนี้จึงนับได้ว่าเป็นครั้งแรกในรอบหลายปีที่มีผู้บริหารระดับสูงแวะเวียนมาเยี่ยมเยียน

Jim อธิบายว่าการทำเช่นนี้เป็นการ “ยิงปีืนนัดเดียวได้นกสองตัว” เพราะนอกจากจะทำให้รู้ถึงสาเหตุของปัญหาที่แท้จริงทั้งจากมุมมองของลูกค้าและจากพนักงานระดับปฏิบัติการแล้ว ยังทำให้มุมมองที่มีต่อเขาของพนักงานเปลี่ยนไปด้วย จริงอยู่แม้ในระยะแรกๆ พนักงานหลายคนอาจมีความกังวลว่านายใหญ่จะมาจับผิดการทำงานของพวกเขาหรือปล่า แต่เมื่อเวลาผ่านไป Jim กลายเป็นขวัญใจของพนักงานระดับล่างจำนวนไม่น้อย เพราะเห็นถึงความตั้งใจในการทำงาน ความทุ่มเทเอาใจใส่ของผู้บริหารที่มีต่อพนักงานระดับล่าง และที่สำคัญ Jim แตกต่างจากผู้บริหารคนอื่นๆ โดยสิ้นเชิงเพราะเขาเป็นซีอีโอติดดิน

“ศรัทธา” ที่มีต่อตัวเขาจึงค่อยๆ ก่อร่างสร้างตัวขึ้น ทีละเล็กละน้อย วันแล้ววันเล่า !

Jim เล่าถึงเบื้องหลังของความสำเร็จนี้ให้ฟังต่อว่า ระหว่างที่เขามีโอกาสได้ดูงานในหน่วยงานต่างๆ ก็ถือโอกาสพูดคุยกับพนักงานไปด้วย แต่การ “พูดคุย” ที่ว่านี้ไม่ใช่การที่ซีอีโอ “พูดและคุย” กับพนักงาน หากแต่เป็นการที่พนักงาน “พูดและคุย” ให้ซีอีโอฟังต่างหาก

ฟังดูอาจแปลกสักนิด เพราะปกติพนักงานชั้นผู้น้อยมักไม่ค่อยกล้าที่จะสื่อสารกับผู้บริหารระดับสูง คำถามที่น่าสนใจจึงอยู่ที่ว่า Jim ทำอย่างไรหรือถึงทำให้พนักงานระดับปฏิบัติการกล้าพูดและแสดงความคิดเห็นให้ผู้บริหารระดับสูงอย่างซีอีโอฟังได้ ?

ไม่ยากครับ เคล็ดลับของเขา คือการสร้างสัมพันธ์กับพนักงานด้วยการลงไปสัมผัสกับพวกเขาหน้างาน พร้อมกันนั้นก็ตั้งคำถาม หลังจากนั้นจึงหุบปากแล้วก็ฟัง ... เท่านั้นเอง ... ฟังดูง่ายดีไหม ?

ส่วนคำถามที่ Jim ถามก็มักเป็นคำถามง่ายๆ แต่ถามพนักงานทุกคนที่มีโอกาสพูดคุยด้วยคำถามเดียวกัน เช่น “ถ้าพรุ่งนี้คุณได้อยู่ในตำแหน่งผม มีอะไรสัก 2-3 อย่างที่คุณจะทำเป็นอันดับแรก” หรือ “มีอะไรสัก 2-3 อย่างที่เป็นอุปสรรคในการทำงานของคุณ หากสามารถลดหรือกำจัดออกไปได้จะช่วยให้คุณสามารถทำงานได้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น” หรือ “มีศักยภาพอะไรในตัวคุณที่ที่ผ่านมาองค์กรอาจมองไม่เห็นหรือไม่มีโอกาสได้ใช้” ​เป็นต้น

จากคำถามดังกล่าวทำให้เขาพบว่าพนักงานมีไอเดียดีๆ มากมายที่สามารถนำไปใช้ในการแก้ปัญหาขององค์กรได้เกือบจะทันทีเลยทีเดียว แต่น่าแปลกใจที่เหตุใดจึงไม่มีใครถามหรือนำเอาไอเดียเหล่านี้ไปใช้บ้างในช่วงเวลาที่ผ่านมา

คำถามชวนคิดจึงเกิดขึ้นว่า “เป็นไปได้ไหมที่หัวหน้าส่วนใหญ่มักคิดว่าตนเองมีหน้าที่หาทางแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นให้พนักงาน โดยลืมคิดไปว่าอันที่จริงพนักงานที่อยู่หน้างานต่างหากที่เข้าใจปัญหาและน่าจะมีแนวทางการแก้ไขที่เหมาะสมกว่าหัวหน้าที่ไม่ได้ลงมาสัมผัสหน้างานทุกๆ วัน เพียงแต่ไม่กล้าเสนอความเห็นเพราะไม่มีใครถามและแสดงทีท่าว่าสนใจฟังอย่างจริงจัง เท่านั้น !”

หลายสัปดาห์ผ่านไป Jim ได้เรียนรู้มากมายจากการที่ได้มีโอกาสคลุกคลีกับพนักงานระดับล่างจำนวนมาก เขารู้ว่าลูกค้าไม่พอใจเรื่องอะไร รู้ว่าพนักงานคิดอย่างไรกับองค์กร รู้ว่าปัญหาที่แท้จริงเกิดจากอะไรและที่สำคัญรู้ด้วยว่าแนวทางที่จะแก้หรือทุเลาปัญหาเหล่านั้นควรทำอย่างไร

เมื่อไม่กี่วันที่ผ่านมา Jim มีโอกาสนำเสนอแผนงานในการปรับปรุงการทำงานของบริษัทให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นกับคณะกรรมการของบริษัท (Board of Director) รับทราบ

หลังจากการนำเสนอ Jim ได้รับคำชมเชยจากคณะกรรมการฯ ว่ามีความคิดเฉียบคมและสามารถวิเคราะห์ปัญหาได้ถูกต้องตรงประเด็นมากทั้งๆ ที่เป็นคนใหม่และเข้ามาทำงานได้เพียงไม่กี่เดือน

Jim ตอบโดยไม่อายว่าอันที่จริงเขาไม่ได้คิดอะไรใหม่เลย ไอเดียทั้งหมดที่เขานำเสนอมามีอยู่แล้วในองค์กร อยู่กับพนักงานทั้งหลายที่ทำงานอยู่หน้างาน เพียงแต่ที่ผ่านมาอาจไม่มีใครใส่ใจไปเก็บรวบรวมมาเท่านั้น

“สิ่งที่ผมทำคือการนำเอาปัญหาและแนวทางการแก้ไขที่รวบรวมได้จากพนักงานระดับปฏิบัติการ มาจัดหมวดหมู่และนำเสนอเท่านั้น จริงๆ แล้วแทบไม่ได้คิดอะไรใหม่เลย” Jim สารภาพกับคณะกรรมการฯ โดยไม่กังวลว่าตนเองจะถูกมองไม่ดีหรือเสียหน้า

เวลาผ่านไป 9 เดือนหลังจากการนำเสนอแผนงานต่างๆ ในครั้งนั้น บริษัทสามารถเซ็นสัญญากับลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น 150 ราย มีรายได้เพิ่มขึ้นเกือบ 600% และกำไรเพิ่มขึ้น 200% ปัญหาที่เคยเกิดขึ้นหายไปกว่า 75% ที่สำคัญพนักงานส่วนใหญ่ตั้งใจอย่างเต็มที่ในการทำตามแผนที่กำหนดไว้ ... เพราะอันที่จริงแผนเหล่านั้นก็คือไอเดียของพวกเขาเอง เพียงแต่ที่ผ่านมาไม่มีโอกาสได้ทำตามที่คิดและตั้งใจเท่านั้น

เรื่องราวของ Jim ชวนให้คิดถึงพลังแห่งความศรัทธาที่ผู้ตามมีต่อผู้นำ อันที่จริงสิ่งที่ Jim ทำ ไม่ได้ใช้เทคนิคที่แปลกประหลาดหรือซับซ้อนอะไร เขาเพียงแต่ทำในสิ่งที่ผู้นำส่วนใหญ่พึงกระทำคือสร้างสัมพันธ์กับพนักงาน รับฟังและให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาโดยเชื่อว่าคนที่อยู่หน้างานย่อมรู้ปัญหาและทราบแนวทางการแก้ไขมากกว่าหัวหน้างาน เพียงแต่ที่ผ่านมาไม่มีใครใส่ใจในไอเดียของพวกเขาเหล่านั้นเท่านั้น

ทุกวันนี้มีปัญหาต่างๆ เกิดขึ้นมากมายภายในองค์กร หัวหน้าหลายคนยังเข้าใจผิดคิดว่าตนเองคือผู้มีหน้าที่แก้ปัญหา จึงมุ่งมั่นขบคิดและค้นหาวิธีการแก้ไขจนหน้าดำคร่ำเครียด บ้างก็เสียเงินมากมายจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาช่วยเหลือแนะนำ ซึ่งสุดท้ายก็พบว่าได้ผลบ้างไม่ได้ผลบ้าง 

อันที่จริงวิธีการแก้ปัญหาดีๆ มีอยู่แล้วในองค์กร เพียงแต่ที่ผ่านมาเราไม่ค่อยเห็นคุณค่า ไม่ได้ใส่ใจและสนใจที่จะไปค้นหาเท่านั้น

อย่างนี้แหละที่โบราณว่า “ใกล้เกลือกินด่าง” !

แล้วท่านหล่ะ...เป็นอย่างที่ว่าหรือเปล่าครับ ?

 

 
ที่มา : SME Thailand  ปีที่ 10  เล่ม 112  เมษายน 2557