บริหารผลงานให้มีประสิทธิภาพ ตอนที่ 1

ตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมา ได้ยินคนมากมายบ่นเกี่ยวกับเรื่องเป้าหมายที่ได้รับหรือความคาดหวังที่องค์กรมีต่องานของพวกเขา
เสียงบ่นที่ได้ยินบ่อยๆ คือ “ทำไมเป้ามีแต่เพิ่มขึ้นๆ ไม่เห็นจะลดลงบ้างเลย”
นี่เป็นสัจจะธรรมของคนทำธุรกิจครับ !
ผู้ถือหุ้นต้องการผลตอบแทนต่อเงินลงทุนที่สูงขึ้น ผลตอบแทนคือส่วนต่างระหว่างยอดขายกับต้นทุน ดังนั้นไม่ต้องแปลกใจที่ทำไม “เป้าขาย” ต้องเพิ่มขึ้น ในขณะที่ “ต้นทุน” ต้องลดลงทุกๆ ปี
ความกดดันจึงมาตกอยู่ที่หัวหน้าและพนักงานซึ่งเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนผลงานให้กับองค์กร
เมื่อวันก่อนมีโอกาสอ่านบทความของ Tony DiRomualdo นักวิจัยอาวุโสที่มีผลงานตีพิมพ์ในวารสารธุรกิจชื่อดังอย่าง “Sloan Management Review” บ่อยครั้ง เกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการผลการทำงาน ซึ่งน่าจะนำมาปรับใช้กับองค์กรไทยได้
Tony แนะนำว่าการบริหารผลงานให้มีประสิทธิภาพ ต้องอาศัยปัจจัยสำคัญๆ 8 ประการด้วยกัน ซึ่งประกอบไปด้วย
กำหนด “ทักษะความรู้ความสามารถ” (Competency) ให้ชัดเจน โดยกำหนดทั้ง Core Competency (ทักษะความรู้ความสามารถที่ทุกคนในองค์กรต้องมี) Job Competency (ทักษะความรู้ความสามารถที่จำเป็นสำหรับการทำงาน) และ Leadership Competency (ทักษะความรู้ความสามารถที่หัวหน้างานทุกคนต้องมี) โดยครอบคลุมทั้ง Competency สำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน และ Competency ที่จะรองรับการแข่งขันหรือการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต โดยการกำหนด Competency ที่ว่านี้ควรใช้ระบบคณะกรรมการในการจัดทำ ที่สำคัญพนักงานต้องมีส่วนร่วมในการกำหนด Competency ของเขาเองด้วยหรืออย่างน้อยก็ต้องมีตัวแทนอยู่ในคณะกรรมการ เพื่อประโยชน์ 2 ประการ หนึ่งจะได้ Competency ที่ตรงกับความเป็นจริงมากที่สุด และสองพนักงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ Competency นั้นเพราะมาจากพวกเขาเอง
สร้าง “วัฒนธรรมของการให้ข้อมูลป้อนกลับ” (Feedback Culture) หลายๆ องค์กรอาจมีการกำหนดช่วงเวลาในการให้ข้อมูลป้อนกลับเอาไว้อย่างเป็นทางการอยู่แล้ว เช่น ทุกๆ 6 เดือน หรือ ทุกๆปลายปี เป็นต้น ซึ่งโดยมากมักทำไปพร้อมๆ กับการประเมินผลงาน แต่การให้ข้อมูลป้อนกลับแบบนี้ ไม่ถือว่าเป็นการสร้าง“วัฒนธรรมการให้ข้อมูลป้อนกลับ” ตามความหมายของ Tony ที่กำหนดไว้ว่าการให้ข้อมูลป้อนกลับที่ดีต้องสามารถทำได้ตลอดเวลาโดยไม่จำเป็นต้องมีเงื่อนเวลาเป็นข้อจำกัด และต้องสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งแบบบนลงล่างคือหัวหน้าให้ข้อมูลป้อนกลับกับลูกน้อง (Downward) ล่างขึ้นบนคือลูกน้องให้ข้อมูลป้อนกลับกับหัวหน้า (Upward) และแนวขนานคือเพื่อนร่วมงานให้ข้อมูลป้อนกลับซึ่งกันและกัน (Side Way) โดยแนวทางการให้ข้อมูลป้อนกลับที่แนะนำคือ 3S  Model มาจาก Start (สิ่งที่อยากให้ทำเพิ่มขึ้น) Stop (ส่ิงที่อยากให้ทำน้อยลง) และ Stay (ส่ิงที่อยากให้ทำต่อไป)


ให้ความรู้ในเรื่อง “การบริหารผลงาน”  (Performance Management) กับผู้ที่เกี่ยวข้องทุกๆ ฝ่าย ซึ่งหมายความว่าทั้งหัวหน้าและลูกน้องควรได้รับการพัฒนาให้ทราบถึงแนวทางการบริหารผลงานที่ถูกต้องทั้ง 3 ขั้นตอนอันได้แก่ การตั้งเป้าหมายในการทำงาน (Performance Planning) การติดตามผลงานระหว่างทาง (Performance Monitoring) และการประเมินผลปลายทาง (Performance Evaluation) ทั้งนี้เพื่อให้เข้าใจบทบาท หน้าที่และสิทธิของตนเองอย่างชัดเจนในทิศทางเดียวกัน
แบ่งแยกเป้าหมายใหญ่ (Objectives) ให้เป็นเป้าหมายย่อย (Goals) โดยมีตัวชี้วัดความสำเร็จและเงื่อนเวลาที่ชัดเจน การกำหนดเป้าหมายที่ใหญ่และยาวเกินไปนอกจากจะทำให้มองเห็นความสำเร็จได้ยากแล้วยังอาจทำให้เกิดความชะล่าใจว่า “ยังมีเวลาอีกนาน”  ตัวอย่างเช่น การกำหนดเป้าว่า “บรรลุยอดขาย 60 ล้านภายในส้ินปี” อาจไม่ดีเท่า “บรรลุยอดขาย 5 ล้าน/เดือน” และอาจไม่ดีเท่า “บรรลุยอดขาย 170,000/วัน” เป็นต้น อันที่จริงเป้าหมายทั้ง 3 อย่างนี้เป็นตัวเลขเดียวกัน แต่จะพบว่าการกำหนดเป้าหมายย่อยเป็นรายวัน มีโอกาสที่จะสำเร็จมากกว่า
 
หน้ากระดาษหมดพอดี ขออนุญาตยกยอดไปคุยต่อตอนที่สองในครั้งหน้า


อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร
บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด
apiwut@riverorchid.com
www.orchidslingshot.com
ติดตามข้อคิดในการบริหารจัดการเพิ่มเติมได้ที่ Twitter@apiwutp

ให้ความรู้ในเรื่อง “การบริหารผลงาน”  (Performance Management) กับผู้ที่เกี่ยวข้องทุกๆ ฝ่าย ซึ่งหมายความว่าทั้งหัวหน้าและลูกน้องควรได้รับการพัฒนาให้ทราบถึงแนวทางการบริหารผลงานที่ถูกต้องทั้ง 3 ขั้นตอนอันได้แก่ การตั้งเป้าหมายในการทำงาน (Performance Planning) การติดตามผลงานระหว่างทาง (Performance Monitoring) และการประเมินผลปลายทาง (Performance Evaluation) ทั้งนี้เพื่อให้เข้าใจบทบาท หน้าที่และสิทธิของตนเองอย่างชัดเจนในทิศทางเดียวกัน
แบ่งแยกเป้าหมายใหญ่ (Objectives) ให้เป็นเป้าหมายย่อย (Goals) โดยมีตัวชี้วัดความสำเร็จและเงื่อนเวลาที่ชัดเจน การกำหนดเป้าหมายที่ใหญ่และยาวเกินไปนอกจากจะทำให้มองเห็นความสำเร็จได้ยากแล้วยังอาจทำให้เกิดความชะล่าใจว่า “ยังมีเวลาอีกนาน”  ตัวอย่างเช่น การกำหนดเป้าว่า “บรรลุยอดขาย 60 ล้านภายในส้ินปี” อาจไม่ดีเท่า “บรรลุยอดขาย 5 ล้าน/เดือน” และอาจไม่ดีเท่า “บรรลุยอดขาย 170,000/วัน” เป็นต้น อันที่จริงเป้าหมายทั้ง 3 อย่างนี้เป็นตัวเลขเดียวกัน แต่จะพบว่าการกำหนดเป้าหมายย่อยเป็นรายวัน มีโอกาสที่จะสำเร็จมากกว่า
 
หน้ากระดาษหมดพอดี ขออนุญาตยกยอดไปคุยต่อตอนที่สองในครั้งหน้า

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร
บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด
apiwut@riverorchid.com
www.orchidslingshot.com
ติดตามข้อคิดในการบริหารจัดการเพิ่มเติมได้ที่ Twitter@apiwutp