ทำไมพัฒนาผู้นำไม่สำเร็จ

 

ในอดีต การวัดผลสำเร็จของการพัฒนาบุคลากรอาจไม่ค่อยได้รับความสนใจมากนัก อย่างมากก็แค่ดูว่าผู้เข้ารับการพัฒนามีความพึงพอใจมากหรือน้อยเพียงใดและมีความรู้ที่เพิ่มขึ้นหรือไม่ เท่านั้น

 

แต่ปัจจุบันแนวทางการวัดผลได้รับการให้ความสำคัญสูงขึ้นและดูเป็นรูปธรรมมากขึ้นด้วย

 

หนึ่งวิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย ในองค์กรต่างๆ คือการสำรวจแบบ 360 องศาที่ถามคนรอบๆ ข้างว่าเห็นพัฒนาการอะไรบ้าง โดยทำการสำรวจทั้งก่อน (Pre) และหลัง (Post) การพัฒนา แล้วจึงนำผลที่ได้มาเปรียบเทียบ ทำให้เห็นความสำเร็จที่ชัดเจนมากขึ้น

 

คำถามที่น่าสนใจคือ...

 

เป็นไปได้ไหมที่หลังจากผ่านการพัฒนาแล้ว คะแนนที่วัดครั้งหลัง (Post) อาจน้อยลงกว่าครั้งแรก (Pre) ซึ่งแปลว่าผู้ที่ได้รับการพัฒนานอกจากจะไม่ดีขึ้นแล้ว ยังกลับมีพฤติกรรมที่แย่ลงไปอีก

 

คำตอบคือ เป็นไปได้ครับ !

 

ขออนุญาตยกตัวอย่างให้ฟ้ง เมื่อปี  2551 บริษัทที่ปรึกษาซึ่งผมทำงานอยู่ ได้รับรางวัล Best Practice จากสถาบัน American Society for Training & Development (ASTD) ในเรื่องการโค้ชผู้บริหาร

 

ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา บริษัทฯ ก็ใช้กระบวนการในการโค้ช (Coaching Process) ตามรูปแบบที่ได้รับรางวัลดังกล่าวเป็นแนวทางในการให้บริการกับลูกค้า

 

6 ปีผ่านไป เราโค้ชผู้บริหารและพนักงานที่มีศักยภาพ (Talents) ขององค์กรต่างๆ ในประเทศไทย ไปมากกว่า 1,000 คน

 

ขอเล่าอย่างไม่อายเลยว่า...

 

30% เท่านั้นที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี (ผู้ได้รับการโค้ชมีพฤติกรรมเปลี่ยนไป โดยดูจากผลการสำรวจ 360 องศา ที่มีคะแนน Post สูงกว่า Pre อย่างเห็นได้ชัด)

 

อีก 40% ประสบความสำเร็จปานกลาง (คะแนน Post สูงกว่า Pre เล็กน้อย)

 

20% ไม่ค่อยประสบความสำเร็จ (คะแนน Post กับ Pre เกือบไม่ต่างกัน -- แปลว่าไม่ค่อยมีพัฒนาการ)

สัตยาบันองค์กรที่ผมยกตัวอย่างนั้น นำไอเดียมาจาก Sixteen Decisions ของ Dr. Muhammad Yunus แห่ง Grameen Bank ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ในประเทศบังคลาเทศ เจ้าของรางวัลโนเบลสาขาสันติภาพในปี 2006 ใครสนใจเรื่องราวที่น่าทึ่งนี้สามารถเข้าไปลองหาอ่านได้ครับ

 

และเลวร้ายที่สุดคืออีก 10% ประสบความล้มเหลว คือมีคะแนน Post ต่ำกว่า Pre อย่างเห็นได้ชัด

 

แม้จะดูเหมือนว่าเป็นสัดส่วนที่น้อยมาก แต่ความล้มเหลวก็เป็นปัญหาให้ขบคิดและกลุ้มใจอยู่เนืองๆ เพราะนอกจากจะทำให้ลูกค้าไม่แฮปปี้แล้ว บริษัทยังเสียชื่อเสียงอีกด้วย

เมื่อเร็วๆ นี้ จึงถือโอกาสสังคายนาร่วมกับทีมงานที่ปรึกษาและโค้ชหลายๆ ท่านในบริษัท เพื่อค้นหาสาเหตุแห่งความไม่สำเร็จนี้ จึงพบว่าต้นตอของปัญหาที่ทำให้คะแนนการประเมิน 360 หลังจาการพัฒนา (Post) ต่ำกว่าช่วงก่อนหน้า (Pre) มีอยู่ 5 ประการด้วยกัน

 

ขอนำผลการหารือมาเล่าให้ฟัง เผื่อเป็นประโยชน์โดยเฉพาะกับองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการวัดผลสำเร็จของการพัฒนาบุคลากรและใช้เครื่องมือ 360 เป็นส่วนหนึ่งในการประเมินความสำเร็จ


 

1) ความคาดหวังที่สูงขึ้น - ทีมงานมีโอกาสไปเก็บข้อมูลจากผู้ทำแบบประเมินที่ให้คะแนนลดลงภายหลังจากการพัฒนา พบว่าหลายคนไม่ได้รู้สึกว่าผู้ที่ได้รับการพัฒนามีพฤติกรรมแย่ลง แต่ที่ให้คะแนนลดลงเพราะตนเองมีความคาดหวังสูงขึ้นว่าเมื่อบุคลากรเหล่านี้เข้าโครงการพัฒนาที่องค์กรจัดให้แล้ว ควรมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างเห็นได้ชัด แต่เมื่อไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง จึงให้คะแนนลดลงเพราะผิดหวังที่ไม่เห็นผลตามที่ตั้งใจไว้

 

2) ไม่มุ่งมั่นที่จะปรับเปลี่ยนอย่างจริงจัง - ปัญหานี้เกิดมาจากตัวผู้ที่ได้รับการพัฒนาเอง บ่อยครั้งที่การพัฒนากลายเป็น “ไฟไหม้ฟาง” ลุกโชนอยู่เพียงชั่วคราวก่อนที่จะดับมอดไปอย่างรวดเร็ว ผู้ที่ได้รับการพัฒนาหลายคนมีอาการคล้ายๆ กัน คือ รู้สึกฮึกเหิมและเชื่อว่าตนเองต้องเปลี่ยนแปลงให้ได้ แต่เอาเข้าจริงๆ ทำได้แค่ไม่กี่วันก็ค่อยๆ ซาไป จากนั้นกลับไปเป็นอย่างเดิม ผู้คนที่ทำงานด้วยรอบข้างแม้จะสังเกตุเห็นพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปในช่วงแรก แต่เป็นเพียงช่วงระยะเวลาสั้นๆ ก่อนที่จะหวนกลับคืนมามีพฤติกรรมอย่างเดิมอีก ดังนั้นคะแนน 360 ที่ให้ภายหลังการพัฒนาจึงลดต่ำลง

 

3) เป็นนิสัยถาวรที่แก้ไขยาก - ต้องยอมรับว่าการพัฒนาอาจไม่ใช่ยาวิเศษที่แก้ไขพฤติกรรมทุกรูปแบบของคนทุกคนได้ จากประสบการณ์ที่ผ่านมาในฐานะโค้ชผู้บริหาร ผมพบว่าการพัฒนาความรู้และทักษะ ง่ายกว่าการปรับเปลี่ยนเรื่องอารมณ์ ความเชื่อ ทัศนคติและค่านิยมส่วนตัวที่คนๆ นั้นยึดถือ ตัวอย่างเพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้น เช่น การพัฒนาคนๆ หนึ่งให้มีทักษะในการนำเสนอดีขึ้น ง่ายกว่าการพัฒนาให้คนๆ นั้น รู้จักควบคุมอารมณ์ของตนเอง ลดการเป็นขี้โวยวายลง เป็นต้น ดังนั้นหากประเด็นที่ต้องพัฒนาเป็นเรื่องยากที่จะแก้ไข ย่อมมีโอกาสสูงมากที่คนรอบข้างจะมองไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนในระยะเวลาสั้นๆ เพียงแค่ 4-6 เดือน นิสัยบางอย่างต้องอาศัยความตั้งใจอย่างมากและระยะเวลาที่ยาวนานในการปรับเปลี่ยน

 

4) เหตุการณ์ไม่ปกติในช่วงประเมิน - บางทีเหตุการณ์บางอย่างที่เกิดขึ้นในระหว่างที่มีการเก็บข้อมูล 360 องศาในช่วงหลังการพัฒนา (Post) ก็อาจมีผลต่อคะแนนที่ได้รับ ตัวอย่างที่เกิดขึ้นบ่อยๆ เช่น เป็นช่วงเวลาที่มีการประเมินผลงานประจำปีและผู้ที่ได้รับการพัฒนาเป็นผู้บังคับบัญชาของคนที่ต้องตอบแบบสอบถามซึ่งเผอิญปีนี้ได้ผลงานไม่ดีซะด้วย จึงสบโอกาสใช้ 360 องศาเป็นช่องทางระบายความคับข้องใจที่มีต่อเจ้านาย เป็นต้น คะแนนนี้จึงไม่ได้สะท้อนพฤติกรรมที่แท้จริงของผู้ได้รับการพัฒนา แต่เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างที่มีการเก็บข้อมูล

 

5) มีคะแนนแปลกประหลาดที่ฉุดค่าเฉลี่ย - เป็นไปได้ที่บางทีการประเมินแบบ 360 องศาที่มีผู้ให้คะแนนหลายคน อาจมีบางคนให้คะแนนเบี่ยงเบนออกจากกลุ่มอย่างมาก (Outlier) เช่น ให้คะแนนสูงมากหรือต่ำมากเมื่อเทียบ กับผู้ประเมินคนอื่นๆ เป็นต้น ปกติข้อมูลแบบนี้ หากพบในการประเมิน 360 องศา ควรใส่หมายเหตุไว้ให้ชัดเจน เพื่อผู้ที่อ่านผลจะได้รับทราบว่ามีคะแนนแปลกประหลาดอยู่ในข้อมูลนั้นๆ ด้วย ที่สำคัญคะแนนแบบนี้ควรเป็นตัวเร่งที่จุดประเด็นให้มีการค้นหาสาเหตุที่แท้จริงต่อไป (โด



 

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

กรรมการบริหาร

บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด

apiwut@riverorchid.com

www.orchidslingshot.com

ติดตามเกร็ดการบริหารเพิ่มเติมได้ที่ Twitter@apiwup

 

ที่มา: Productivity Corner ปีที่ 15 ฉ.173 สิงหาคม 2557