การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ได้ผล..ต้องแคร์ “คน” ไม่ใช่ “วิธีการ”

จริงหรือที่ชอบพูดกันว่า “คนกลัวการเปลี่ยนแปลง” ผมเห็นคนส่วนใหญ่ดูมีความสุขที่ได้ย้ายเข้าไปอยู่ในบ้านหลังใหม่ซึ่งใหญ่และสะดวกสบายกว่าเดิม คนที่ขับรถป้ายแดงก็ดูมีชีวิตชีวากว่าตอนขับรถคันเก่า และคงไม่มีมนุษย์เงินเดือนคนไหนไม่ว่าจะเป็นพนักงานหรือผู้บริหารอยากจะนั่งทำงานอยู่ในตำแหน่งเดิมโดยไม่มีความก้าวหน้า ผมเห็นแต่ละคนต่างมุ่มมั่นสร้างผลงานเพื่อรอว่าเมื่อไหร่ตัวเองจะได้เลื่อนตำแหน่งใหม่ซักที บางคนรอไม่ไหวก็ตัดสินใจย้ายบริษัทเปลี่ยนงานเพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่งใหม่ที่ดีกว่าเดิม ถึงตรงนี้พอจะสรุปได้ไหมว่า จริง ๆ แล้ว “คนรักการเปลี่ยนแปลง” ไม่ได้ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงอย่างที่คิดกัน เพียงแต่ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นต้องไม่ถูกบังคับและผู้ถูกเปลี่ยนแปลงต้องมองเห็นประโยชน์ที่จะได้รับ แม้ว่าเส้นทางเดินไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจทำให้รู้สึกอึดอัด ส่งผลกระทบต่อสถานภาพปัจจุบันที่ยังคงสะดวกสบาย ไม่ได้เดือดร้อนอะไร หรือต้องลงมือทำบางสิ่งบางอย่างที่ไม่คุ้นเคยบ้าง แต่สุดท้ายปลายทางได้รับผลตอบแทนที่คุ้มค่า  
 
ทุกวันนี้คงไม่มีองค์กรใดอยู่เฉย ๆ ได้อีกต่อไปโดยไม่ต้องปรับตัวเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น สภาพเศรษฐกิจ สังคม การเมือง คู่แข่งทางธุรกิจ และพฤติกรรมผู้บริโภค ดูอย่าง Jack Welch อดีตผู้นำสูงสุดของ GE ที่อยู่ในตำแหน่งนานถึง 21 ปีซึ่งมีสไตล์การทำงานที่เน้นการปรับตัว ได้สอนให้คนในองค์กรยอมรับความจริงและพร้อมเสมอที่จะเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ โดยมองว่า ”การเปลี่ยนแปลงคือโอกาสในการพัฒนาธุรกิจ” 
 
หากมีคำถามว่า “ทำไมองค์กรต้องเปลี่ยนแปลง” คำตอบง่าย ๆ ชัด ๆ ก็คือ เพราะไม่มีองค์กรใดอยากตามหลัง และไม่มีองค์กรใดอยาก ถูกแซง หมายความว่า ถ้าขณะนี้องค์กรของคุณไม่ใช่เบอร์หนึ่งในธุรกิจ และคุณรู้สึกว่าการเป็นเบอร์สอง เบอร์สาม หรือเบอร์อะไรก็ตามที่ไม่ใช่เบอร์หนึ่ง ทำให้หงุดหงิด ไม่แฮปปี้ คุณจึงตั้งเป้าไว้ชัดเจนว่า จากนี้ไปคุณขอเป็นเบอร์หนึ่งบ้าง แสดงว่าคุณกำลังส่งสัญญาณให้ตัวเองและคู่แข่งรู้ว่า คุณไม่อยากเป็นผู้ตามไปตลอดชีวิต ดังนั้นคุณจึงต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างในองค์กร เพราะหากคุณไม่เปลี่ยน ยังคงทำทุกอย่างเหมือนที่เคยทำ ผลลัพธ์ออกมาก็จะเหมือนเดิม  ไอน์สไตน์บอกเราไว้นานแล้วว่า "มีแต่คนบ้าเท่านั้น ที่มัวแต่ทำแบบเดิมซ้ำ ๆ แล้วคาดหวังว่าจะได้ผลลัพธ์ที่แตกต่าง"  ในทางกลับกันหากองค์กรของคุณเป็นเบอร์หนึ่งอยู่ตอนนี้ คุณก็คงไม่ชะล่าใจ หรือนิ่งเฉยให้คู่แข่งของคุณซึ่งจี้มาติด ๆ เบียดแซงขึ้นนำคุณไปต่อหน้าต่อตาแน่ ๆ เชื่อว่าสิ่งที่คุณต้องการคือ ทิ้งห่างคู่แข่งออกไปให้ไกลที่สุด ดังนั้นคุณจึงไม่อิ่มเอิบใจอยู่กับความสำเร็จในปัจจุบัน โดยไม่ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอะไรอีก เพราะคู่แข่งคงมีความหวังขึ้นอีกมาเยอะ หากรู้ว่าเบอร์หนึ่งซึ่งอยู่ข้างหน้าไม่ได้มีอะไรใหม่ ๆ ออกมา ทำให้จับทางได้ง่าย โอกาสแซงขึ้นหน้าจึงเปิดกว้าง 
 
แต่ทุก ๆ การเปลี่ยนแปลงในองค์กร ต้องเกี่ยวข้องกับคนเสมอ ดังนั้นผู้บริหารที่มีส่วนกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง จะมัวแต่วุ่นครุ่นคิดอยู่กับวิธีการที่จะเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียวจนละเลยความรู้สึกของคนที่จะถูกเปลี่ยนแปลงไม่ได้เด็ดขาด จริงอยู่แม้ว่าโดยปกติแล้วเวลาจะเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กร ก็มักจะนึกถึง วิธีการ ที่จะเปลี่ยน มากว่า ความรู้สึก ของคนที่จะต้องเปลี่ยน แต่ Dr. John P. Kotter กูรูด้านการบริหารและการนำการเปลี่ยนแปลงชาวอเมริกันแนะนำว่า ผู้บริหารควรให้เวลาและทำความเข้าใจคน เพราะจากประสบการณ์กว่า 40 ปี พบว่า คนคืออุปสรรคสำคัญและคนเป็นส่วนหนึ่งที่มีผลทำให้ 70 เปอร์เซ็นต์ของการเปลี่ยนแปลงล้มเหลวไม่เป็นท่า ดังนั้นผู้นำไม่ควรมองว่าการบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นเพียงแค่โปรเจ็ค ๆ หนึ่งเท่านั้น มีข้อคิดที่ผู้บริหารควรตระหนักเอาไว้เสมอคือ เมื่อเราเป็นผู้เปลี่ยนแปลง…เรามักมีเหตุผลที่ต้องเปลี่ยนแปลงและรู้สึกกับการเปลี่ยนแปลงในแง่บวก แต่ในทางกลับกันหากเราเป็นผู้ถูกเปลี่ยนแปลง…เราจะรู้สึกตรงกันข้าม ถึงแม้การเปลี่ยนแปลงนั้นจะเป็นเรื่องเดียวกันก็ตาม ดังนั้น คนไม่ได้กลัวการเปลี่ยนแปลง แต่กลัวการถูกเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่ไม่รู้ว่าอนาคตข้างหน้าจะเกิดอะไรขึ้น มันมีทั้ง RISK และ LOSS ที่เขาต้องเผชิญ จะมีความเสี่ยงอะไรบ้าง ต้องเรียนรู้ ต้องอบรม ต้องฝึกฝนอะไรเพิ่มเติมอีกหรือเปล่า และถ้าเปลี่ยนแล้วแย่ลงใครจะรับผิดชอบ นี่ยังไม่นับความสูญเสียบางสิ่งบางอย่างที่เขาเคยมีและเคยเป็น เช่น อำนาจหน้าที่ ความมั่นคงในงาน เวลาส่วนตัว และสถานภาพทางสังคม เป็นต้น
 
จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องเรียนรู้และเข้าใจสภาวะอารมณ์เพื่อรับมือในแต่ละช่วงเวลา โดยหากดูตามโมเดลที่ปรับปรุงมาจาก Curve of Grief Change Model ของ Elisabeth Kubler-Ross จะพบว่า ขั้นที่ 1) ทันทีที่รับรู้ว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลง  คนส่วนใหญ่มักตกใจและจะออกตัวด้วยการหลีกเลี่ยงหรือปฏิเสธเอาไว้ก่อน (Denial) ในขั้นนี้ผู้บริหารควรจะให้ข้อมูลที่มากเพียงพอ ไม่กั๊ก ไม่ขาดตกบกพร่อง และบอกให้รู้ว่าจะเปลี่ยนเรื่องอะไร เขาจะได้รับผลกระทบอย่างไร ขั้นที่ 2) จะแสดงอาการต่อต้าน ขัดขืน โกรธ ไม่เห็นด้วย (Resistance) ซึ่งสิ่งที่ผู้บริหารควรทำคือการรับฟังว่าเขาพูดอะไร และรู้สึกอย่างไร แสดงความเข้าใจและเห็นใจ ไม่ใช่มัวแต่บอกให้เลิกกลัว หรือมัวแต่ชี้แจงเหตุผล ควรให้ความสำคัญกับ Big Picture และประโยชน์ที่จะได้รับจากการเปลี่ยนแปลงนั้น ขั้นที่ 3) เมื่อเวลาผ่านไปจะเริ่มเข้าสู่โลกแห่งความเป็นจริงมากขึ้น ไหน ๆ ก็ต้องเปลี่ยนแล้ว งั้นลองค้นหาวิธีการและลองปฏิบัติดู (Exploration)  ขั้นตอนนี้ผู้บริหารต้องให้เขามีส่วนร่วมในการวางแผน กำหนดเป้าหมาย เพิ่มเติมความรู้ทักษะให้มากขึ้น รวมถึงฉลองความสำเร็จระหว่างทาง เพื่อทำให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องยาก ค่อยๆ ทำ ก็จะสำเร็จไปเรื่อยๆ ขั้นที่ 4) สุดท้ายก็ยอมรับ เห็นประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงและปฏิบัติตาม (Commitment) ถึงตรงนี้ผู้บริหารควรชื่นขม ยกย่องผู้ที่ปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้ดี 
 
หากผู้บริหารมีความเป็นผู้นำสามารถโน้มน้าว จูงใจ สื่อสารได้อย่างชัดเจน  ชี้ให้เห็นประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง และเข้าใจความรู้สึกของผู้ที่จะถูกเปลี่ยนแปลง ก็จะทำให้ได้รับความร่วมมือและมีโอกาสประสบความสำเร็จสูง เพราะจริง ๆ แล้ว คนรักการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้เกลียดการเปลี่ยนแปลงอย่างที่หลายคนคิด
 
จักรพันธ์ จันทรัศมี
Consulting Partner
บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด
Email: contact@riverorchid.com