uploaded/content/202009/1600138078.0431-jpg

Leading Out-Of-Thailand: Go to Utah

ครั้งต่อไปที่คุณมีปัญหากับหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงาน ท่องไว้ว่า go to UTAH

UTAH เป็นโมเดลหนึ่งในหลักสูตร Freedom Within The Framework ของผม ช่วงนี้ฮอตฮิตมากเพราะเจอพิษโควิดเข้าไป หลายองค์กรกำลังพบกับปัญหาเรื่อง ‘คน ’ ทั้งเครียดเรื่องงาน ทั้งไม่ค่อยได้พบหน้าปะกันให้ได้ฝึก human skills

ไม่รวมถึงการทำงานแบบ New Normal ที่ทำให้เกิดการทำงานแบบอิสระ work from home ของพนักงาน หัวหน้าเลยออกจะปวดหัวกับการบริหารลูกน้องที่ไม่เห็นหน้า บางคนปล่อยให้ทีมหลั่นล้ากับอิสระจนเลยเถิด ส่วนบางคนก็ตามจี้รายละเอียดจนกลายเป็น micro managing

“Dr Tan. I am having a problem with my Boss.” โค้ชชี่ผมกล่าวประโยคยอดนิยม

หัวหน้าของฉันไม่ยอมรับฟังความเห็น นำเสนออะไรไปก็ไม่สนใจ เลือกแต่วิธีเดิมๆ ผลงานก็เลยได้แบบเดิมๆ แล้วก็มาไล่จี้จะเอายอด พอไม่ได้ก็หงุดหงิดมาลงกับทีมงาน ฉันจะทนไม่ไหวอยู่แล้ว นี่ถ้าไม่ติดเรื่องโควิดว่างานหายากล่ะก็ ฉันคงเริ่มมองหาที่ใหม่อย่างจริงจังแล้ว

ปัญหาคลาสสิคอย่างนี้คงไม่ต้องแจกแจงกันมาก เอาเป็นว่าเราไป UTAH กันเลยละกัน

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

1) Understand the territory เข้าใจก่อนว่าสมองคนมีมุมมองและวิธีคิดอันแตกต่างกัน ฟังดูง่าย แต่ปัญหาส่วนมากเริ่มต้นจากการมองเพียงด้านของตนเองเพียงด้านเดียว สามีไม่พอใจภรรยาเพราะอยากไปตีกอล์ฟ ภรรยาไม่พอใจลูกเพราะเอาแต่เล่นโทรศัพท์ หัวหน้าไม่พอใจลูกน้องเพราะงานไม่เสร็จ ลูกน้องไม่พอใจหัวหน้าเพราะตามจิก ฯลฯ สเต็ปแรกนี้จึงเป็นการเตือนว่า territory is broader than our map

“What do you think are your boss’s values?” ผมถาม เธอหยุดคิดนิดหนึ่ง แล้วบอกว่าสิ่งที่หัวหน้าคนนี้ให้ความสำคัญน่าจะเป็น Detail ความละเอียดถี่ถ้วน Security ความมั่นคง Certainty ความแน่นอน Results ผลลัพธ์ของงาน และ Target-Driven ความมุ่งมั่นในเป้าหมาย

2) Take pride in your own map เมื่อเข้าใจผู้อื่นแล้วก็อย่าละเลยตัวเอง กลับมาสำรวจแผนที่ Values ของเราบ้างว่าอะไรคือสิ่งที่เราให้ความสำคัญ สำหรับโค้ชชี่คนนี้ ในตัวท็อปห้าประการที่เราคุยกัน สองตัวซึ่งเธอเลือกอย่างรวดเร็วคือ Creativity และ Risk Taking

ความคิดสร้างสรรค์และความกล้าเสี่ยงเป็น Values ที่สำคัญ แต่มันอาจ ‘ชน ’ กับบางข้อซึ่งเป็น Values ของหัวหน้า เช่น ในกรณีนี้หัวหน้าชอบความมั่นคง แน่นอน เขาอาจจะไม่ได้ปฏิเสธไอเดียใหม่ๆ แต่ว่าต้องการความมั่นใจว่ามันจะได้ผลจริง

“You are absolutely right Dr” เธอกล่าวอย่างลิงโลด “คิดดูดีๆ หัวหน้าไม่เคยเซย์โนกับข้อเสนอของฉันนะ เขาแค่พูดว่า เธอมั่นใจหรือว่ามันจะเวิร์ค แต่พอได้ยินแบบนี้ ใจฉันมันก็อดห่อเหี่ยวไม่ได้ ”

3) Avoid the landmines ระวังระเบิด ปัญหาซึ่งเกิดกับลูกน้องมากที่สุดคือการเหยียบ ‘กับระเบิด ’ ของหัวหน้า ความหมายคือเรามักพูดบางอย่างออกไปโดยไม่คิด เพราะมันไม่ได้สำคัญกับเรา แต่มันสำคัญกับเขา Values เป็นเชื้อเพลิงของ Leadership Energy ถ้าจุดระเบิดดีก็ส่งจรวดไปด้วยจันทร์ ถ้าจุดพลาดคนอยู่ใกล้ๆก็เละ

ผมถามเธอว่า ปกติเวลานำเสนอไอเดียกับหัวหน้าเริ่มต้นอย่างไร “ฉันก็จะบอกเลยว่า หนูมีไอเดียค่ะ ” เธอยิ้มแห้งๆ “แล้วก็เริ่มบรรยายข้อดีของไอเดียที่นำเสนอ หัวหน้าก็จะทนฟังได้สักสองสามนาที ก่อนจะถามว่า มั่นใจร้อยเปอร์เซ็นต์หรือเปล่า เป็นอันรู้ว่าไอเดียนี้ตกไป ”

4) Hone in on the sweet spot แทนที่จะเริ่มบทสนทนาว่า เธอมีไอเดียและไอเดียนั่นน่าตื่นเต้นอย่างไร ผมแนะนำให้เกริ่นด้วย Sweet Spot ก่อน เช่น ในกรณีนี้ หัวหน้าและเธอมี Values ร่วมกันอยู่สองสามด้าน คือ Target-Driven และ Results จะช่วยให้หลบการเหยียบกับระเบิด และเปิดประตูสู่การรับฟังของเขามากขึ้น

“ฉันทราบดีค่ะหัวหน้าว่าเป้าหมายไตรมาสนี้ของเราสำคัญแค่ไหน ยิ่งมีสถานการณ์โควิดเข้ามา ยิ่งทำให้เราต้องมุ่งมั่นมากขึ้นในการทำเป้าให้ได้อย่างที่วางไว้ ” เสร็จแล้วตามด้วย Values สองสามตัวที่เหลือของหัวหน้า “ไอเดียที่จะนำเสนอนี้ ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่า ถึงอย่างไรเราก็จะไม่กระทบแผนเดิมที่วางไว้ ฉะนั้น base case จะยังคงเดิม” ส่วนนี้ดูแล Certainty, Detail, และ Security สุดท้ายจึงค่อยนำเสนอไอเดียแสนครีเอทีฟของเธอ

ล่าสุด โค้ชชี่ท่านนี้เพิ่งรายงานผลกลับมาว่างานชิ้นล่าสุดผ่านฉลุย ที่สำคัญ หัวหน้ามองเธอด้วยสายตาเป็นมิตรยิ่งกว่าครั้งไหนๆ

 




ดร. ธัญ ธำรงนาวาสวัสดิ์
Principal Partner
Slingshot Group
 

ที่มา : หนังสือ (สื่อ) กรุงเทพธุรกิจ
คอลัมน์ Leading Out-Of-Thailand: Go to Utah
ฉบับวันที่ 14 กันยายน 2563