uploaded/content/201810/1540782117.8248-jpg

ถามมา-ตอบไป สไตล์คอนซัลต์ : การบริหารธุรกิจครอบครัว ใช่ว่าง่าย

บ่อยครั้งที่การส่งมอบธุรกิจของครอบครัวให้กับรุ่นถัดไปมักไม่ค่อยประสบความสำเร็จอย่างที่คาดหวังไว้ จากสถิติพบว่าธุรกิจครอบครัวกว่า 70% ไม่สามารถอยู่รอดได้ถึงรุ่นที่ 2 และเหลือเพียง 4% เท่านั้นที่ไปต่อได้จนถึงรุ่นที่ 3 ส่วนอายุเฉลี่ยของธุรกิจครอบครัวนั้นก็สั้นลง จากประมาณ 50-60 ปี หรือ 2-3 รุ่นคน ในปี 1990 เหลือเพียงแค่ 24 ปี หรือประมาณ 1-2 รุ่น ในยุคปัจจุบันเท่านั้น

ส่วนหนึ่งเป็นเพราะความสนใจ และความมุ่งมั่น (passion) ในการทำธุรกิจเปลี่ยนไป ผู้ก่อตั้งรุ่นแรกมักเริ่มต้นธุรกิจเพราะใจรัก มีทักษะความชำนาญ และมีความสนใจส่วนตัว ประกอบกับมองเห็นช่องทางในการทำมาหากิน แต่คนรุ่นหลังทำเพราะเป็นมรดกตกทอดรับต่อจากพ่อแม่ หรือปู่ย่าตายายที่ทำเอาไว้ ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดมาจากความรัก และความสนใจของตนเอง แต่เป็นเพราะความรับผิดชอบในฐานะทายาทที่ต้องสานต่อเท่านั้น

อันที่จริงทายาทรุ่นใหม่หลายคนยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่า ตัวเองเก่งอะไร ชอบอะไร ประสบการณ์ในการทำงานยังไม่มี ทันทีที่เรียนจบก็กลับมาช่วยงานที่บ้าน โอกาสได้เห็นโลกกว้างมีไม่มากนัก ส่วนมากเรียนรู้จากสิ่งที่พ่อแม่ทำมาแล้วก็ทำต่อไป ถ้าหากมีโอกาสได้ไปทำงานที่อื่นก่อนจะกลับมาทำงานที่บ้านก็น่าจะดี และมีประโยชน์มาก เพราะนอกจากจะได้ประสบการณ์ และแนวคิดใหม่ ๆ ในการบริหารจัดการแล้ว ยังได้ทดลองทำงานในฐานะลูกจ้างก่อนจะมาเป็นนายจ้าง ทำให้เข้าใจคนได้ดียิ่งขึ้น

“Sam Bruehi” กับ “Rob Lachenauer” ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารธุรกิจครอบครัว แห่งสถาบัน Banya Global Family Business แนะนำองค์ประกอบสำคัญ 5 ประการ ที่จะช่วยให้การถ่ายโอนธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่นประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น

กำหนดบทบาทให้เหมาะสม-ส่วนใหญ่ทายาทมักถูกวางตัวให้เป็นผู้นำระดับสูงขององค์กร เช่น CEO หรือผู้บริหารใหญ่ดูแลสายงาน เป็นต้น

ซึ่งเป็นวิธีคิดแบบดั้งเดิม ที่ปัจจุบันดูจะล้าสมัยไปสักหน่อย เพราะไม่ใช่ทายาททุกคนมีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะเป็นผู้นำหรือทำงานในตำแหน่งนั้น ๆ บางทีการไปทำหน้าที่อย่างอื่นอาจเป็นประโยชน์กับองค์กรมากกว่า เช่น เป็นผู้ถือหุ้นที่ไม่ต้องยุ่งเกี่ยวกับการบริหารงานของบริษัท คอยรับเงินปันผล แต่ยังคงสถานภาพความเป็นเจ้าของอยู่ หรือเป็นกรรมการของบริษัท คอยกำกับดูแลผู้บริหารให้ทำงานไปในทิศทาง และเป้าหมายที่กำหนดไว้ เป็นต้น

หากกำหนดหน้าที่ได้เหมาะกับความสามารถ และความสนใจของทายาทแต่ละคน องค์กรจะได้ประโยชน์มากกว่าการพยายามผลักดันให้ต้องทำงานที่ไม่ชอบ หรืออยู่ในตำแหน่งที่ไม่ใช่

สร้างความสามัคคีในหมู่พี่น้อง-องค์ประกอบสำคัญของความสำเร็จ คือ การทำงานเป็นทีม และมีความเป็นมืออาชีพ แต่ในธุรกิจครอบครัว บ่อยครั้งที่ 2 สิ่งนี้มักไม่ค่อยมาด้วยกัน หากพี่น้องรักกันมาก ความเป็นมืออาชีพก็ดูเหมือนจะลดน้อยลง เพราะต่างคนต่างเกรงใจกัน

ในทางกลับกัน หากมุ่งมั่นเอาจริงเอาจังกับผลสัมฤทธิ์ และระบบในการทำงานมากเกินไป ความสามัคคีก็มักมีปัญหา นอกจากนั้น ปัญหาเรื่องเงิน ๆ ทอง ๆ โดยเฉพาะหากใช้ระบบกองกลาง หรือ “กงสี ” ก็เป็นประเด็นละเอียดอ่อนที่ทำให้พี่ ๆ น้อง ๆ ในหลาย ๆ ครอบครัวต้องระหองระแหงแตกใจกันไป

ดังนั้น การกำหนดกติกาให้ชัดเจน มีธรรมนูญครอบครัวที่ระบุรูปแบบความสัมพันธ์ในเรื่องงานและครอบครัว จะช่วยป้องกันปัญหาและลดโอกาสการแตกความสามัคคีลงได้

ให้ความสำคัญกับการยอมรับ-ปัญหาหนึ่งในการเปลี่ยนถ่ายอำนาจในธุรกิจครอบครัว คือ การยอมรับจากคนรุ่นเก่าที่ทำงานกับเจ้าของรุ่นปัจจุบันมานาน พวกเขาเห็นทายาทที่กำลังจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารตั้งแต่ตัวเล็ก ๆ สมัยเป็นเด็กวิ่งเล่นในบริษัท หรือโรงงาน ภาพเดิม ๆ ยังติดอยู่ แม้จะรู้ดีว่าเด็กคนนี้ คือ ลูกหลานของเจ้าของ แต่ก็อดคิดตงิด ๆ ไม่ได้ว่า…จะไหวหรือ

แนวทางแก้ไขที่ฟังดูไม่ยาก แต่ทำจริงไม่ง่ายคือการผ่องถ่ายอำนาจกันแบบยกแผง หมายความว่าเมื่อเจ้าของรุ่นปัจจุบันแปะมือกับทายาทเพื่อส่งไม้ต่อ ผู้อาวุโสทั้งหลายก็ควรลุกจากตำแหน่งไปพร้อมกันด้วย จะย้ายไปเป็นที่ปรึกษา หรือเลื่อนขั้นไปเป็นบอร์ดของบริษัทก็ได้ แต่ต้องไม่นั่งอยู่ที่เดิม ถือโอกาสเปิดทางให้คนรุ่นใหม่ได้ขึ้นมาช่วยกันบริหารองค์กร

กำหนดโปรแกรมในการพัฒนา-ธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่หลายแห่ง มักมีโปรแกรมเพื่อช่วยพัฒนาคนรุ่นใหม่ที่จะเข้ามาบริหารงาน ให้ทำหน้าที่ได้ดี และมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว โปรแกรมลักษณะนี้มักมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายหลัก 5 เรื่องด้วยกัน คือ การพัฒนาความรู้และทักษะในด้านการเป็นเจ้าของกิจการที่ดี หลักการบริหารธุรกิจครอบครัว ความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพย์สินของครอบครัว ประวัติความเป็นมาและค่านิยมขององค์กร ทักษะความเป็นผู้นำและการบริหารจัดการ ส่วนจะสอนกันเองหรือมีผู้เชี่ยวชาญมาช่วย ก็แล้วแต่ความพร้อมของแต่ละกิจการ

เปิดโอกาสให้แสดงฝีมือ-ความสำเร็จเล็ก ๆ ช่วยสร้างความมั่นใจ และความไว้วางใจให้เกิดขึ้นได้ ดังนั้น เมื่อจะคิดวางมือและเปลี่ยนถ่ายอำนาจแล้ว ก็ควรให้อิสระแก่ทายาทในการคิด ตัดสินใจและลงมือทำด้วยตนเอง แม้จะเป็นแนวทางที่แตกต่างจากวิธีการเดิม ๆ ที่เคยปฏิบัติมา และคิดว่าอาจจะไม่เวิร์กก็ตาม เพราะโลกและยุคสมัยเปลี่ยนไป

หากจำกัดจำเขี่ยว่าต้องทำตามวิถีทางเดิม เพราะเชื่อมั่นในความสำเร็จที่ผ่านมา ก็ยังไม่ต้องวางมือ ทำเองต่อไปจนกว่าจะทำใจปล่อยวางได้ จึงค่อยเปลี่ยนมือ

การเปลี่ยนถ่ายอำนาจจะราบรื่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น หากมีกลยุทธ์ที่ดีและดำเนินการตามแผนที่วางเอาไว้อย่างสมบูรณ์แบบ ธุรกิจที่มีอายุยาวนานที่สุดในโลกนี้ เป็นธุรกิจครอบครัว

ในขณะเดียวกัน ธุรกิจที่มีอายุสั้นที่สุด ก็เป็นธุรกิจครอบครัวเช่นกัน ดังนั้นจะเห็นได้ว่า จุดเริ่มต้นของธุรกิจมาจากครอบครัวเหมือนกัน แต่จุดสิ้นสุดกลับแตกต่างกัน ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับว่าใครจะเลือกเดินไปทางไหน

 




อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการบริหาร
สลิงชอท กรุ๊ป

ที่มา : ประชาชาติธุรกิจ ออนไลน์
คอลัมน์ ถามมา-ตอบไป สไตล์คอนซัลต์ : การบริหารธุรกิจครอบครัว ใช่ว่าง่าย
ฉบับวันที่ 5ตุลาคม 2561